Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
  Понятие управления в кибернетике и гуманитарной области  
  Управление как социально-психологическое явление  
  Коллектив как объект управления  
  Психологические условия управленческой деятельности  
  Особенности управления в системе образования  
  Управленческая деятельность  
  Личность управленца и эффективность управления  
  Профессионально важные качества управленца  
  Оценка профессионально важных качеств управленца  
  Соотношение руководства и лидерства в системе управления  
  Эффективность управления  
  Эффективность деятельности коллектива  
  Стили руководства и формы власти  
  Поведение во внешних конфликтах  
  Управление внешним конфликтом  
  Внутренние конфликты  
  Конфликтная личность  
  Психологическая защита  
  Функции психологической защиты  
  Психологическая защита руководителя  
  Групповые защитные механизмы  
  Психологические характеристики успешных руководителей  
  Опросник Г. и С. Айзенков «PEN»  
  тест «Индекс жизненного стиля»  
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
Мотивация и оценка персонала
 
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

Управление внешним конфликтом

Как уже известно, внешний конфликт вскрывает и проявляет уже сложившиеся в латентной его фазе противоречия в интересах различных людей и групп, за которыми скрывается история раз­вития отношений. Принято считать, что актуальная фаза конф­ликта — это реальный период в развитии группы или межперсо­нальных отношений, когда существует возможность реальных со­циально-ощутимых изменений. Однако в большинстве жизненных ситуаций конфликт разворачивается стихийно и потому без ре­альных возможностей использовать его как определенный социальный и профессиональный инструмент.

Во второй половине XX в. социологи и практически действую­щие руководители, в основном американской системы управле­ния, высказывали мнение о том, что у социальных конфликтов может быть положительная функция, связанная с поддержанием определенного уровня конфликтных отношений в коллективе. Было введено понятие функционального конфликта как определенной разновидности конструктивных социальных конфликтов. Динамич­но развивающиеся коллективы характеризуются тем, что в них функциональные конфликты поддерживаются на определенном безопасном для коллектива уровне за счет конкретных действий руководителей. Главная цель эффективного управления таким фун­кциональным конфликтом — контроль за его переходом в дис­функциональную форму с риском деструктивного завершения. Дисфункциональная форма возможна в ре­зультате осложнения течения функционального конфликта из-за навязанных группе внешних конфликтов или из-за допущенных ранее управленческих ошибок.

Американский исследователь Робине разработал методы под­держания оптимального уровня функциональных конфликтов за счет направленных информационных манипуляций. Среди них важнейшими являются:

1. Утечка сведений из системы управле­ния (слухи).

2. Уменьшение или увеличение информационного обмена в коллективе, в особенности в различных звеньях управ­ления.

3. Эмоциональные манипуляции со значимыми сообщени­ями или сведениями в виде утечки угрожающей или тревожащей информации.

4. Изменения содержания деятельности без обсужде­ния с коллективом.

5. Внезапные структурные изменения в группе или системе управления.

Использование конкретных форм информационных или струк­турных преобразований определяется целью функционального конфликта. Если она связана в большей степени со стабилизиру­ющей консервативной целью управления, то используются более мягкие первые три метода. В случае необходимости структурных изменений в коллективе, т.е. при реализации второй динамичес­кой преобразующей цели управления, оптимальным является при­менение более решительных методов управления функциональным конфликтом (четвертого и пятого).

Эффективность управления функциональным конфликтом как средством достижения управленческих целей определяет темпы развития организации. Они высоки, если успешный руководитель со стратегическим доминирующим стилем руководства ясно осоз­нает выгоды и опасности своих информационных и структурных трансформаций и обладает достаточным властным потенциалом. Если какое-либо из этих условий не соблюдается, то функцио­нальный конфликт может спровоцировать потенциально существу­ющие глубинные противоречия, неизвестные руководителю, и положить начало дисфункциональному конфликту, чье заверше­ние в полной мере неконтролируемо и непредсказуемо, как вся­кий системный процесс в фазе бифуркации.

В конфликтологии теоретически признается принципиальная возможность управления и дисфункциональными внешними кон­фликтами, так как любой конфликт характеризуется определен­ной динамикой со специфическими социальными проявлениями. Общая стратегическая цель управления внешним конфликтом, в том числе дисфункциональным, — это увеличение ценных и вы­годных последствий конфликтов с конструктивным исходом, а также максимизация положительного опыта управления. В связи с этим очевидно, что успешный руководитель должен иметь опыт конфликтных отношений, самой ценной частью которого являет­ся опыт управления конфликтной ситуацией.

В школах менеджмента обучают практическим навыкам управ­ления конфликтами на основании нескольких теоретических по­ложений о способах такого управления. Один из основных тезисов управления конфликтами: отсутствие единого универсального ме­тода воздействия на развивающийся конфликт. Постулируются раз­личные стадии управления конфликтами, чередование которых определяется спецификой конфликта и степенью успешности дей­ствий руководителя на каждом предыдущем этапе. Способы уп­равления конфликтом меняются по мере неуспешности управле­ния им и нарастания конфронтации и насилия в группе — от ухода от конфликтных отношений до прямого превентивного на­силия — по следующей схеме: использование внутренних ресур­сов — юридические меры воздействия — насильственные меры воздействия. Продвижение по этой схеме означает неудачу и ошибки руководителя и перевод конфликта в деструктивную фазу. По мнению социологов, профессиональные конфликты сами по себе не могут быть деструктивными: такими их делают неопытные или слишком амбициозные руководители.

Каждый этап схемы управления конфликтом имеет свои конк­ретные содержание и способы. Так, этап использования внутрен­них ресурсов включает следующие методы и способы управления конфликтами, которые формируют содержание соответствующих фаз: уход от конфликта; неформальные переговоры; формальные переговоры; посредничество в виде согласительных комиссий; ад­министративное решение о переструктурировании коллектива или системы управления, увольнении или переводе на другие долж­ности (использование одной из форм статусной власти — права руководителя наказывать). Если эти меры не прекращают разви­тие конфликта и угрожают значительными негативными послед­ствиями, то руководство прибегает к юридическим способам уп­равления конфликтом: судебным процессам и законодательным решениям. Как показывают данные американских социологов, до 85 % профессиональных конфликтов в промышленности решают­ся с помощью внутренних ресурсов управления конфликтом и только в 15 % случаев возникает необходимость перехода к юри­дическим способам разрешения конфликтных ситуаций.

На этапе применения внутренних ресурсов управления конфлик­том используются методы, разработанные Блейком и Томасом, хо­рошо известные в психологии как тактики поведения в конфликте и представленные в предыдущих разделах книги. Однако задачи, сто­ящие перед руководителем по управлению внешними конфликтами и конфликтными ситуациями с большим числом участников, зна­чительной ответственностью за их исход, более сложны, и поведе­ние лидера в этих ситуациях подчиняется иным закономерностям, чем в случае интерперсональных конфликтов. Далее кратко приве­дем условия и содержание основных методов управления внешними профессиональными конфликтами. Уход от конфликта обеспечива­ется его избеганием и приспособлением к нему. Причем следует от­метить, что два эти метода — самые затратные по времени и могут использоваться только в тех случаях, когда нет риска внезапно воз­никшего временного дефицита на принятие решения и действия. Применение тактики ухода от конфликта продиктовано следующи­ми обстоятельствами конфликтной ситуации: большой риск значи­тельных издержек и ограничение ресурсов на ведение конфликта, а также существование эскалации насилия на фоне сильных эмоцио­нальных переживаний; кроме того, возможен диктат более значи­мых обстоятельств и дефицит информации, необходимой для уп­равления конфликтом при отсутствии времени на ее получение.

Тактика избегания конфликтов будет ошибочной при следую­щих конкретных условиях:

1) значимость проблемы, вызвавшей

конфликт, слишком велика;

2) риск стабилизации и консерва­ции противоречий, породивших конфликт;

3) возможная потеря инициативы в развитии ситуации в целом может привести к боль­шим издержкам.

Тактика приспособления к конфликтам используется в таких условиях конфликтной ситуации, когда администрация признает свои неправильные действия и неверные решения. При этом кон­фликт имеет одинаково большое значение для коллектива и ад­министрации по своим последствиям, те и другие считают сохра­нение отношений на данном этапе более важным, чем причину, породившую конфликт. В этой случае конфликтная ситуация и сам конфликт могут служить примером для обучения персонала. Иногда тактика приспособления применяется в том случае, когда кол­лектив и система управления копят ресурсы для будущих атак и нападений. Если для практической реализации этой тактики ис­пользуется система частичных уступок или передачи инициативы противоположной стороне, то рано или поздно конфликтная си­туация может обостриться.

Наиболее частым способом управления конфликтом считается компромисс, который реализуется путем достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Однако компромисс имеет ряд ограничений для практического применения, большая часть которых относится к психологической стороне этой тактики.

Среди важнейших ограничений компромисса такие, как:

1) нере­алистичность первично занятой позиции вследствие ее преувели­чения;

2) аморфность принятых решений, провоцирующая срыв их выполнения;

3) невозможность контроля за намерениями под­держивать компромисс. По образному выражению, компромисс — это хороший зонтик, но плохая крыша.

В литературе, начиная с работ А.Фили, обсуждается более эф­фективная тактика управления конфликтом — кооперация (со­трудничество). Практическая реализация этой наиболее сложной тактики требует применения определенной технологии выработ­ки управленческих решений. Основная особенность кооперации как метода управления конфликтом заключается в акценте не на конкретных решениях и действиях, а на целях. Формирование при­емлемых решений является следствием признания общей значи­мости целей. Проблема в целом обсуждается с позиции целевых установок, значимых для коллектива, при этом необходимо фор­мирование соответствующего психологического климата с под­черкиванием позитивных отношений и снижением значимости проблемных личных качеств участников конфликта, подавлением проявлений гнева и агрессии.

Наконец, последний из описанных Блейком и Томасом стилей поведения в конфликте — соперничество — в силу своей высокой конфликтогенности относительно редко используется для управления конфликтом. Исключение представляют случаи демонстра­ции силы и власти, когда остальные способы не приводят к успе­ху, и тогда конкуренция с коллективом — последний аргумент перед обращением к судебному способу регулирования конфлик­та. В последнее время в зарубежных исследованиях постулируется высокая эффективность управления конфликтом на основе соче­тания конкуренции и кооперации, исходя из того аргумента, что в каждом реальном акте управления и руководства эти способы проявляются по отношению к разным участникам конфликта.

Обобщение имеющегося практического опыта регулирования профессиональных конфликтов привело к созданию модели иде­ального управления конфликтом, которая включает следующие обязательные для исполнения положения:

1)  смягчение различий в позициях конфликтующих сторон;

2)  установление легитимности позиций и потребностей всех
участников конфликта;

3)  формирование структуры и технологии для уменьшения раз­личий в положении сторон;

4)  выработка общих решений и идей;

5)  нейтрализация или ликвидация элементов конфликтной си­туации, которые могут приводить к эскалации конфликта;

6)  формирование отношений рефлексии среди членов конфликтующих групп для осознания собственного вклада в конфлик­тные отношения и уменьшение непродуктивного поведения.

Очевидно, что эта модель управления конфликтом может быть эффективной только в том случае, если все или большинство уча­стников конфликтной ситуации имеют схожие или близкие моти­вы — конструктивного завершения конфликта. При несоблюде­нии этого теоретически простого, но практически невозможно­го требования в полном объеме эта идеальная схема будет трудна для воплощения потому, что в коллективе при наличии конф­ликта (который, как мы помним, является отражением скрытых или актуализированных противоречий) не может быть одинако­вых мотивационных и целевых установок, не существует ни од­ной гарантированной и эффективной системы управления конф­ликтом. Выбор конкретной тактики управления конфликтом оп­ределяется содержанием противоречий, порождающих конфликт, и индивидуально-психологическими особенностями руководите­ля, известных как стиль руководства. Несмотря на то что идеаль­ная модель управления конфликтом имеет скорее теоретическое значение, чем практическое, есть смысл рассмотреть существую­щие в литературе положения о динамике управления конфликтом (Bisho H., 1988). Управление конфликтом строится на основе оп­ределенной последовательности этапов с конкретными задачами.

I этап. Восприятие и анализ условий развития конфликта, ди­агностика ресурсов его разрешения.

II этап. Оценка факторов, препятствующих принятию решения
на основе диагностики типа и причин конфликта.

III  этап. Принятие решения об ограничении конфликтного по­
ведения.

IV этап. В случае негативных оценок или действий принятие
решения о включение в конфликтную ситуацию управленческих
действий.

V этап. Определение типа организации взаимодействия по управлению конфликтом: один на один, представительство, третья
сторона.

VI        этап. Определение необходимых способов управления конфликтом: опережение, уход в сторону, стимулирование конфликта,
применение скрытых угроз, внезапные соглашения, прямые переговоры, непрямые или процедурные средства, демонстрация
силы и власти.

VII этап. Выбор тактики и техники управления.

VIII этап. Расчет исходов, опираясь на целевые установки: не­
медленный, среднесрочный и долгосрочный.

IX этап. Практическая реализация выбранных стратегий и так­
тик с учетом исхода.

X этап. Анализ промежуточных результатов применения выбранных тактик и коррекция действий в случае признания малой
эффективности управления конфликтом.
Анализируя эту наиболее детальную технологию управления конфликтом, можно заметить, что процесс этот имеет цикличес­кий характер и может длиться долго, до тех пор, пока существует коллектив с его профессиональной задачей и структурой отноше­ний. Конфликт является неизбежным атрибутом социальной жиз­ни и социального развития.


на главную

Эффективность управления Эффективность деятельности коллектива Стили руководства и формы власти Содержание и формы конфликтов Поведение во внешних конфликтах Внутренние конфликты Конфликтная личность Психологическая защита Функции психологической защиты Психологическая защита руководителя