Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
  Стратегическое и оперативное планирование работы с персоналом  
  Оценка функционирования службы управления персоналом  
  Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом  
  Охрана труда  
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
Мотивация и оценка персонала
 
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Регламенты (совокупность правил) можно классифицировать в зависимости от элементов СУ:

регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом как единого юридического лица (устав, договор учредителей, философия, правила внутреннего распорядка и др.);

регламенты, регулирующие работу персонала, рассматриваемых, в свою очередь, как совокупность взаимосвязанных групп работников (положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и др.); * регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, документы, классификаторы, типовые банки данных и др.);

регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (размещение, паспорт, инструкции по эксплуатации и др.);

регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, графики процессов, технологические карты и др.).

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Количественный состав службы управления персоналом определя­ется организационно-штатными структурами и Уставом организа­ции. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

общая численность работников организации;

конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банков­ской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями от­дельных производств, наличием филиалов;

социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работ­ников), их квалификация;

сложность и комплексность решаемых задач по управлению пер­соналом (стратегическое планирование, выработка кадровой поли­тики, организация обучения и т.п.);

техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют чис­ленность работников по функциям управления, их профессиональ­ный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работ­ников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служа­щих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется раз­личными методами:

многофакторного корреляционного анализа,

эко­номико-математическим,

методом сравнений,

методом прямого расчета,

по трудоемкости работ,

по нормам обслуживания и др.

Первый метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. В НИИ труда бы­ла разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с по­мощью корреляционного анализа выводились математические фор­мулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими фак­торами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод на­шел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факто­рами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет толь­ко рекомендательный характер.

Экономико-математические методы основаны на разработке эко­номико-математических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивают адекват­ное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки по­требности в специалистах для менее развитой системы. Предприни­маются попытки использования этого метода на основе формиро­вания однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потреб­ности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профес­сиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат тру­да на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устра­нению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов рас­чета численности работников кадровой службы является ее опреде­ление через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:

нормативным;

с помощью фотографии рабочего времени или хронометража;

расчетно-аналитическим;

методом аналогий;

экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выпол­няемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчи­тать численность отдела (Ч) по формуле:
                                                                                    

где:          Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отде­ле кадров, чел.-час;

К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполне­ние работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);

Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год; час (в среднем принимается равным 1910 час, но ежегодно уточняется).

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризу­ют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживае­мых одним работником службы управления персоналом.

В разных странах сложилось следующее среднее соотношение:

в США на каждых 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы;

в Германии на каждых 130 — 150 работающих — 1 работник;

во Франции на каждых 130 работающих — 1 работник;

в Японии на каждых 100 работающих — 2,7 работника.

Указанные соотношения являются средними и могут существен­но различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В са­мых больших корпорациях США число работников службы управ­ления персоналом доходит до 150 человек.

В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, мож­но отметить не абсолютный, а относительный рост численности кад­ровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение эффектив­ности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая — перевод рабо­ты с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную ин­формационно-техническую базу. Вторая — развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят орга­низации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т.д.

Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключа­ется и в том, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее штате. Это, напри­мер, значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров — участников «вербовочных бригад» в вузах и т.д.

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с опреде­лением качественной потребности в них, т.е. потребности в работ­никах определенных профессий, специальностей, квалификации.

Профессия - род трудовой деятельности, занятий, требующих опреде­ленной подготовки (например, менеджер, психолог, социо­лог и др.).

Специальность - вид занятий в рамках одной профессии; более узкая клас­сификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение определенных классов профессио­нальных задач (например, менеджер по персоналу, менед­жер по маркетингу, промышленный социолог и др.).

Специалисты - работники, чей умственный труд отличается профессио­нальной содержательностью, сложностью и интеллектуаль­ностью и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от уровня образования (высшее или среднее специальное образование). Работники этой категории разрабатывают на основе имеющих у них спе­циальных знаний, умений и навыков варианты решения отдельных конкретных, как правило, функциональных во­просов производственного или управленческого характера.

Классифицируются в соответствии с функциями управле­ния и специальной подготовкой: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, технологи и др.

Квалификация - различают квалификацию работы и квалификацию работника. В первом случае — это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разря­дом в соответствии с тарифно-квалификационным спра­вочником. Имеет важное значение для установления та­рифных ставок рабочим и должностных окладов служащим.

Квалификация работника — это степень и вид профессио­нальной обученности, необходимые для выполнения кон­кретного вида работы. Устанавливается в виде разряда или категории (например, инженер по труду II, I категории, ведущий инженер и т.д.).

Должность управленческая - первичный структурный элемент в органах управления, определяемый установленными задачами, правами и ответственностью. В Квалификационном справочнике должностей служащих содержится более 500 квалифи­кационных характеристик должностей руководителей, спе­циалистов, служащих. Наименования должностей являются основой разработки схем должностных окладов, штат­ных расписаний, должностных инструкций и других организационно-регламентирующих документов. Можно выде­лить должности штатные, вакантные, ведущие, руководя­щие, специальные, технические и др.

В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же тре­бования к кадрам и должностные инструкции не отвечают современ­ным задачам организаций

Делопроизводственное обеспечение СУП – организация работы с документами, обращающимися в СУП. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Основами обеспечения являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документацией; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печать документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов; контроль за исполнением; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и т.д.

Информационное обеспечение СУП – представляет собой поток информации циркулирующей в организации. Она включает в себя: оперативную информацию, нормативно-справочную, систему документации.

Информационное обеспечение подразделя­ется на:

внемашинное информационное обеспечение: система классифи­кации и кодирования информации; система управленческой документации; система организации, хранения и внесения изменений в документацию;

внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы дан­ных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к инфор­мации этих массивов.

При проектировании и разработке информационного обеспече­ния (ИО) системы управления наиболее актуальным является уста­новление состава и структуры информации, необходимой и доста­точной для принятой технологии управления.

Содержание информационного обеспечения системы управления персоналом организации можно представить в виде рис. 5.4.
                                                                 

Рис. 5.4. Содержание информационного обеспечения системы управления персоналом организации

 

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие тре­бования, предъявляемые к качеству информации:

комплексность — информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, ор­ганизационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями;

оперативность — получение входной информации должно про­исходить одновременно c протеканием процесса в управляемой си­стеме или совпадать с моментом его завершения;

систематичность — требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно (по возможности);

достоверность — информация должна формироваться в ходе до­статочно точных измерений.

Сталкиваясь с потребностями во внедрении на предприятии информационных систем, руководство оказывается перед проблемой выбора. Разрабатывать самим или покупать, и если покупать - то что.

То, что разработано или разрабатывается сейчас на российских предприятиях, является отражением вчерашних взглядов управленческого персонала предприятия и требует постоянной переработки. И это не вина отделов АСУ, это объективный процесс. Но, несмотря на это, многие отечественные компании пользуются собственными программными продуктами, что гораздо обходиться дешевле и, в редких случаях, при грамотной разработки системы, намного эффективнее готовых программных продуктов.

Если предприятие решило ориентироваться на готовые системы - то ему нужно решить, с кем ему работать, какую систему выбрать - с российскими разработчиками или с поставщиков готовых систем ведущих западных производителей.

История развития наиболее популярных современных систем управления имеет 20-25 лет и многие тысячи работающих установок. А ведь каждая установка системы - это не только деньги на новые разработки, это в первую очередь обратная связь с потребностями клиента.

Российским разработкам еще очень далеко до уровня полнофункциональной системы. Решив функции автоматизации бухгалтерии, они только пытаются двинуться в направлении производства, управления персоналом, систем принятия управленческих решений, а это задача по объемам несравнимая с бухгалтерским учетом.

Не так уж много западных фирм вышли на российский рынок. Реально это SAP, Computer Associates, BAAN и ISF. Попытки выйти делали ORACLE, JDEdvards, SSA, JBA и QAD. Причем реальные внедрения имеются только у продуктов SAP и Computer Associates. Кроме того, различные системы предназначены для разных предприятий. Одни, такие как SAP или CA-Masterpiece, ориентированны на корпоративный рынок, другие, как BAAN или MK Enterprise (ранее MANMAN/X) на рынок промышленных предприятий или компаний. И предприятию нужно сделать правильный выбор, чтобы в результате ошибки не оказаться обладателем системы не подходящей для него.

Критерии информационной системы для предприятия или организации могут быть различными, среди которых, могут выступать следующие:

функциональные возможности информационной системы;

совокупная стоимость владения;

перспективы развития;

технические характеристики;

минимизация рисков.

Под функциональными возможностями системы понимается ее соответствие тем бизнес-функциям, которые уже существуют или только планируются к внедрению в организации. Например, если целью организации является снижение финансовых потерь за счет уменьшения брака, то выбранная система должна обеспечивать автоматизацию процесса контроля качества.

Обычно для определения соответствия системы выдвигаемым функциональным требованиям достаточно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса, контекстного описания бизнеса и формализованного описания деятельности предприятия. Если все эти компоненты, необходимые для выбора системы отсутствуют, то их включают в этап по подготовке исходных данных для выбора системы. Для осуществления подобного масштаба работ необходимо наличие довольно большого числа сотрудников, но поскольку содержать такой штат на предприятии постоянно не имеет смысла, то наиболее целесообразным представляется приглашение внешних консультантов.

Четко структурированное понимание бизнес процессов собственной организации, полученное в результате взаимодействия с внешними консультантами, помогает не только в построении информационной системы предприятия, но и высшему руководству лучше представить себе работу своей организации, а также позаимствовать опыт других организаций.

Совокупная стоимость владения – сравнительно новое понятие. Под ним понимается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы за период ее жизненного цикла.

Необходимо четко определить жизненный цикл каждой из предложенных систем, куда входит время жизни существующей системы, время на проектирование новой, время на закупку компонентов и внедрение новой системы, время эксплуатации, которое ограничивается сроком, когда возвращается 90% стоимости системы от результата ее работы, и сумму всех прямых и косвенных затрат.

Перспективы развития закладываются в систему поставщиком системы и комплексом стандартов, которым она удовлетворяет.

Очевидно, что на перспективу развития также огромное влияние оказывает и устойчивость поставщика системы на рынке. Для определения устойчивости необходимо четко знать какова форма собственности на систему у поставщика, какую долю он занимает на рынке, сколько он существует на рынке.

Понимание технических характеристик в наибольшей степени гарантирует соответствие системы поставленным перед ней задачам. К техническим характеристикам можно отнести:

архитектуру системы;

надежность;

масштабируемость;

способность к восстановлению;

наличие средств резервного копирования;

средства защиты от технических нападений;

возможность интеграции с другими системами.

Под риском обычно понимается некая вероятность того, что при внедрении информационной системы управления какие-то цели так и не будут достигнуты. Очевидно, что в этом случае организацию может ожидать как единовременная потеря денег, что существенно влияет на жизненный цикл системы, так и долгосрочная и постоянная утечка средств.

Для снижения такой вероятности проводится комплексный анализ факторов риска и поэтапное воплощение решения. Каждый этап предваряется новой оценкой действительности, и решение модифицируется определенным образом.

Для минимизации инвестиционных рисков выделяют следующие объекты затрат:

процесс создания системы;

оборудование;

программное обеспечение;

персонал;

управление задачами.

Для каждого объекта затрат выдвигается целый ряд характеристик, которому он должен удовлетворять с целью снижения рисков.

В разрезе информационных технологий информационная система управления персоналом представляет собой набор определенного программного обеспечения и технологий, позволяющих автоматизировать и совершенствовать бизнес процессы в таких областях, как: управление кадрами, расчет и выплата зарплаты, табельный учет и документооборот.

Данное программное обеспечение не только позволяет координировать действия различных департаментов, но и координировать работу различных каналов взаимодействия между персоналом и руководством: личное взаимодействие, телефон, Интернет. Кроме того, данное программное обеспечение дает работникам отдела персонала доступ к полной информации о работнике, необходимой для наилучшего планирования и контроля бюджетов по зарплате, обучению, командировкам и т. д.

Начнем с крупных интегрированных систем, которые, как правило, имеют модуль – «Управление персоналом и зарплата» в составе ERP-системы (Enterprise Recource Planning system – система управления ресурсами предприятия) и отдельно от этой системы не продается. А так как стоимость таких проектов может составлять миллионы долларов, то такие системы интересны крупным предприятиям сверхприбыльных отраслей. Поэтому рассматривать мы будем только локальные и средние информационные системы управления персоналом.

Другим типом информационных систем управления персоналом являются локальные информационные системы управления персоналом, среди которых можно выделить: «1С. Зарплата/кадры» - представляющее простой, коробочный вариант по внедрению и учетной системой по функциональности, но за счет практически монопольного положения компании на своем рынке занимающее доминирующее положение. АиТ - «Управление персоналом» – где по сравнению с другими функциональность расширена, но поддержка клиентов оставляет желать лучшего. Другие информационные системы управления персоналом в этой категории распространены меньше и имеют свои достоинства и недостатки. Выбор информационных систем управления персоналом зависит от отрасли, в которой работает компания, связей руководства фирм-разработчиков и множества других причин, на первом месте среди которых – цена.

Существуют две системы, удерживающие лидирующие позиции на рынке средних информационных систем управления персоналом, именно они нам наиболее интересны для сравнения: «RB HR & Payroll - Управление кадрами и Зарплата» - Робертсон и Блумс Корпорейшн и «БОСС-Кадровик» – Корпорация АйТи.

Остальные компании разработчики, как правило, продвигают и продают комплексные финансово-управленческие системы, либо ERP-системы, в состав которых входит модуль по управлению человеческими ресурсами и примеры внедрения отдельно таких модулей единичны. То есть, чтобы автоматизировать управление кадрами, клиенту необходимо купить всю ERP-систему, иначе инвестиции в информационные технологии будут неэффективны (так называемая – кусочная автоматизация).

RB HR&Payroll - функционально полный, стабильный, гибкий и легко управляемый продукт. Это международное решение для предприятий различного уровня и сфер деятельности, позволяет автоматизировать и упорядочить типичные операции в сфере управления персоналом:

управление штатным расписанием;

прием, продвижение по службе, перевод между подразделениями,

увольнение работников;

обучение и аттестация персонала;

поддержка разнообразных компенсационных схем;

расчет зарплаты.

управление бюджетами подразделений по зарплате, найму, обучению персонала и др.

Уникальность RB Human Resources & Payroll определяет наличие таких характеристик, как мощнейшие средства анализа информации; работа на различных платформах, операционных систем и СУБД; открытый доступ к данным при совершенной защите информации; настраиваемость на законодательства различных стран; пользовательские процедуры; ведение архива справочной информации; удобный интерфейс со встроенными средствами анализа; многоэкранные справочники работников; настраиваемые интеллектуальные экранные формы; настраиваемость расчета заработной платы, выполнения расчетов и получения отчетов; двухуровневая настройка расчетов зарплаты и платежей предприятия (таблицы видов оплат и алгоритмы расчетов); расчет зарплаты с возможностью многократного пересчета и исправления ошибок; мощный встроенный генератор отчетов; поддержка документооборота; масштабируемость; параметризируемые средства переноса результатов расчета зарплаты в систему бухгалтерского учета.

Схожие наборы характеристик имеются и в "БОСС-Кадровик", но в отличие от него, RB HR & Payroll полностью интегрирован с Crystal Reports (генератор бизнес отчетов); имеет интерфейс с Lotus R/5, возможен доступ к системе с помощью браузера MS IE (HTML – клиент); поддерживает несколько языков и многовалютную обработку данных, функциональность продукта позволяет в течение нескольких часов перейти с одной платформы на другую, при этом не требуется переобучение персонала, имеет интерфейсы с SunSystems, Scala, Concord, JD Edwards One World, SAP R/3, а также может быть интегрирован с финансовыми модулями любого другого программного обеспечения. А модуль «Табельный Учет» считается лучшим среди всех существующих систем.

Техническое обеспечения СУП орга­низации составляет комплекс технических средств (КТС) — совокупность взаи­мосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повы­шения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических мето­дов решения задач управления на основе более полной и точной информации. В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть ис­пользованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации.

Средства сбора и регистрации информации: устройства подготовки данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение этой группы технических средств – преобразование формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки.

Средства передачи информации: системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве.

Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для передачи информации во времени.

Средства обработки информации (средства вычислительной техники) составляют основу КТС службы управления персоналом. Они предназначены для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители и пр. они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком.

Однако следует отметить, что приведенная выше классификация технических средств службы управления персоналом организации условна, так как многие типы технических средств выполняют комплекс функций, относящихся к разным классификационным группам.

Выбор типа, модели, марки технических средств, которые могут быть использованы в службе управления персоналом организации, осуществляется, как правило, по классификатору промышленной продукции (с учетом изменений), а также с помощью различных справочников и каталогов.

Расчет необходимого количества технических средств может осу­ществляться по формуле:
 

                                                                                            

где:          Нi— количество единиц i-ro технического средства;

Аi — необходимый объем работ, выполняемых службой управле­ния персоналом с помощью i-ro технического средства;

Пi — плановая производительность i-ro технического средства;

Фп — плановый фонд рабочего времени;

Ки — коэффициент использования планового фонда рабочего времени.

При расчете потребного количества ПК необходимо учитывать объем информации, поступающей на обработку, сложность решае­мых задач, исходя из количества машинных операций на один пока­затель. Необходимое количество ПК можно рассчитать по формуле:
                                                                                                
 
 

где:          N – количество персональных компьютеров;

Ка – коэффициент автоматизации программирования;

qi – количество машинных операций на один показатель, необ­ходимый для решений i-й группы задач;

Qi – максимальный объем входной информации по i-й группе задач (в показателях);

Кm – дополнительный коэффициент, учитывающий увеличение времени при использовании программного контроля в ПК;

Vвб – среднее быстродействие процессора;

Квп – коэффициент понижения среднего быстродействия от об­ращения к внешним накопителям и устройствам ввода-вы­вода;

Тр – планируемое полезное месячное время работы ПК;

Кн – коэффициент использования машинного времени выбран­ного ПК, учитывающий затраты времени на устранение не­исправностей и на регламентируемые работы

Нормативно-методическое обеспечение СУП - это совокупность документов организационного, организационно-методиче­ского, организационно-распорядительного, технического, нормативно-техни­ческого, технико-экономического и экономического характера, а также норма­тивно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством органи­зации. К документам организационно-методического и методического характера относят документы, регламентирующие выполнение функций по управлению персоналом.

 

Правовое обеспечение СУП – использование средств и форм юридического воздействия на объекты управления персоналом с целью достижения эффективного управления.

Правовое обеспечение включает:

соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда и трудовых отношений;

разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов ор­ганизационного, организационно-распорядительного и экономического харак­тера;

подготовку предложений об изменении действующих или отмене уста­ревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в органи­зации.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагает­ся на ее руководителя и других должностных лиц в пределах предо­ставленных им прав и полномочий при осуществлении ими органи­зационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управ­ления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их ком­петенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел. Одно из специфических условий работы кадровых служб заклю­чается в том, что их повседневная деятельность связана непосред­ственно с людьми. Организовать работу по приему работников, свое­временно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и т.п. — все подобные меры возможны только на основе четкого урегулиро­вания прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизован­ного или локального характера.

В трудовом законодательстве преобладающее место занимают ак­ты централизованного регулирования — Кодекс законов о труде РФ, постановления правительства РФ, акты Минтруда РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локаль­ных правовых норм, принятых в каждой организации.

В условиях рыночных отношений сфера локального регулирова­ния неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы ру­ководителя организации по кадровым вопросам (по приему, уволь­нениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

разработка проектов нормативных актов организации;

правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управле­ния персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их;

организация систематизированного учета и хра­нения законодательных и нормативных актов, поступающих в орга­низацию и издаваемых ею;

информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

разъяснение дей­ствующего трудового законодательства и порядка его применения. В систему нормативных актов о труде входят соглашения генераль­ные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллек­тивные договоры и другие правовые акты, применяемые непосред­ственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений

Правила внутреннего трудового распорядка - порядок приема и увольнения, время труда и отдыха, поощрения и взыскания, разглашение служебной и коммерческой информации. Исходные данные для составления правил: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Указы президента РФ, постановления правительства РФ по труду и социальным вопросам, соглашения региональные, отраслевые и др., устав организации, договор учредителей организации, философия организации, коллективный договор.

Положение о подразделениях (для малых организаций) - 1 - общая часть, 2 – функции и задачи, 3 – права подразделения, 4 – ответственность подразделения, 5 – поощрение подразделения.

Должностные инструкции - 1 – общая часть, 2 – карта функциональных обязанностей, 3 – права сотрудника, 4 – ответственность, 5 – поощрение.

Трудовой кодекс РФ принят Государственной Думой 21.12.2001г. Одобрен Советом Федерации 26.12.2001г., состоит из 14 разделов (62 главы).

Раздел I – Общее положение (1, 2)

Раздел II – Социальное партнерство в сфере труда (3 – 9)

Раздел III – Трудовой договор (10 - 14)

Раздел IV – Рабочее время (15 - 16)

Раздел V – Время отдыха (17 - 19)

Раздел VI – Оплата и нормирование труда (20 - 22)

Раздел VII – Гарантии и компенсации (23 - 28)

Раздел VIII – Трудовой распорядок. Дисциплина труда (29 - 30)

Раздел IX – Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников (31, 32)

Раздел Х – Охрана труда (33 - 36)

Раздел XI – Материальная ответственность сторон трудового договора (37 - 39)

Раздел XII – Особенности регулирования труда отдельных категорий работников (40 - 55)

Раздел XIII – Защита трудовых прав работников. Разрешение трудовых споров. Ответственность за нарушение трудового законодательства (56 - 62)

Раздел XIV - Заключительные положения.

Глава 1. Основные начала трудового законодательства.

Глава 2. Трудовые отношения, стороны трудовых отношений, основания возникновения трудовых отношений.

Глава 3. Социальное партнерство в сфере труда, общее понятие.

Глава 4. Представители работников и работодателей.

Глава 5. Органы социального партнерства.

Глава 6. Коллективные переговоры.

Глава 7. Коллективные договоры и соглашения.

Глава 8. Участие работников в управлении организацией.

Глава 9. Ответственность сторон социального партнерства.

Глава 10. Трудовой договор, общее положение.

Глава 11. Заключение трудового договора.

Глава 12. Изменение трудового договора.

Глава 13. Прекращение трудового договора.

Глава 14. Защита персональных данных работника.

Глава 15. Рабочее время, общее положение.

Глава 16. Режим рабочего времени.

Глава 17. Время отдыха, общее положение.

Глава 18. Перерывы в работе. Выходные и нерабочие праздничные дни.

Глава 19. Отпуска.

Глава 20. Оплата и нормирование труда, общее положение.

Глава 21. Заработная плата.

Глава 22. Нормирование труда.

Глава 23. Гарантии и компенсации, общее положение.

Глава 24. Гарантии при направлении работников в служебные командировки и переезде на работу в другую местность.

Глава 25. Гарантии и компенсации работникам при использовании ими государственных или общественных обязанностей.

Глава 26. Гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением.

Глава 27. Гарантии и компенсации работникам, связанные с расторжением трудового договора.

Глава 28. Другие гарантии и компенсации.

Глава 29. Трудовой распорядок. Дисциплина труда, общие положения.

Глава 30. Дисциплина труда.

Глава 31. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников, общее положение.

Глава 32. Ученический договор.

Глава 33. Охрана труда, общее положение.

Глава 34. Требования охраны труда.

Глава 35. Организация охраны труда.

Глава 36. Обеспечение прав работников на охрану труда.

Глава 37. Материальная ответственность сторон трудового договора, общее положение.

Глава 38. Материальная ответственность работодателя перед работником.

Глава 39. Материальная ответственность работника.

Глава 40. Особенности регулирования труда отдельных категорий работников, общее положение.

Глава 41. Особенности регулирования труда женщин, лиц с семейными обязанностями.

Глава 42. Особенности регулирования труда работников в возрасте до восемнадцати лет.

Глава 43. Особенности регулирования труда руководителя организации и членов коллегиального исполнительного органа организации.

Глава 44. Особенности регулирования труда лиц, работающих по совместительству.

Глава 45. Особенности регулирования труда работников, заключивших трудовой договор сроком до двух месяцев.

Глава 46. Особенности регулирования труда работников, занятых на сезонных работах.

Глава 47. Особенности регулирования труда лиц, работающих вахтовым методом.

Глава 48. Особенности регулирования труда лиц, работающих у работодателей - физических лиц.

Глава 49. Особенности регулирования труда надомников.

Глава 50. Труд лиц, работающих в районах крайнего севера и приравненных к ним местностях.

Глава 51. Особенности регулирования труда работников транспорта.

Глава 52. Особенности регулирования труда педагогических работников.

Глава 53. Особенности регулирования труда работников, направляемых на работу в дипломатические представительства и консульские учреждения РФ, а также в представительства федеральных органов исполнительной власти и государственных учреждений РФ за границей.

Глава 54. Особенности регулирования труда работников религиозных организаций.

Глава 55. Особенности регулирования труда других категорий работников.

Глава 56. Разрешение трудовых споров. Ответственность за нарушение трудового законодательства, общее положение.

Глава 57. Государственный надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.

Глава 58. Защита трудовых прав работников профессиональными союзами.

Глава 59. Самозащита работниками трудовых прав.

Глава 60. Рассмотрение индивидуальных трудовых споров.

Глава 61. Рассмотрение коллективных трудовых споров.

Глава 62. Ответственность за нарушение трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права.



на главную

Управление деловой карьерой Организационная приверженность и ее составляющие Организация работы с персоналом Стратегическое и оперативное планирование работы с персоналом Оценка функционирования службы управления персоналом Охрана труда Тесты по дисциплине Управление персоналом Кроссворды по дисциплине Управление персоналом Литература Управление персоналом Какие сотрудники вам нужны