|
В западной культуре управления считается, что развитие персонала — кадрово-экономическая функция, цель которой состоит в обеспечении потребности организации в квалификационном персонале. В процессе ее реализации происходит содействие развитию индивидуальных склонностей и способностей работников с учетом изменений характера деятельности и необходимости согласования интересов производственных и индивидуальных целей. При этом планируется продвижение и развитие персонала; оценивается его развитие; осуществляется профессиональное обучение.
Развитие кадров возможно в рамках организационного развития, когда решаются задачи совершенствования труда и параллельно — развития человека, повышения производственной способности организации, ее готовности к переменам, инновациям.
Развитие организационное и персонала взаимозависимы, они налагаются одно на другое (рис. 7.5).
|
|
|
Окружающая среда |
|
|
|
|
Информация |
Внутренняя среда организации |
|
|
|
|
Организационное развитие: изменение организационной, функциональной структуры и процесса деятельности; изменение социально-психологического климата, поведения |
|
|
Развитие персонала: планирование перемещений; оценка развития; уровни квалификации; образование и обучение кадров |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 7.5. Взаимосвязь организационного развития и развития персонала
Факторы, способствующие развитию персонала [13]: изменения внешней и внутренней сред организации, требующие определенной квалификации персонала; необходимость адаптации новичков; несовершенство рынка поставки рабочей силы; гарантия повышения конкурентоспособности организации; имидж организации, облегчающий набор со стороны; возможность нанять претендентов, не имеющих нужной квалификации, но потенциал которых достаточен для получения необходимого уровня подготовки путем обучения; реализация мер кадровой политики по сохранению персонала и стимулированию производительности труда возможностью развития, соответствующего ожиданиям сотрудников и их личным профессиональным планам;
понимание развития персонала как нематериальных инвестиций со значительным активом, позволяющим повысить доходы или понизить затраты в будущем;
решение общественной и общеэкономической задачи практического профессионального обучения и ответственности за него; предоставление возможности человеку утвердиться в обществе путем получения соответствующей определенному статусу специальности, что способствует развитию персонала; недостаток в мобильности персонала может быть покрыт за счет его развития. В процессе развития особенно важно совпадение цели развития персонала и организационного развитии предприятия. Если руководство вкладывает средства в развитие персонала, видя экономические выгоды, и действия его совпадают с целями рядовых сотрудников, то они как бы дополняют друг друга, и получается системный эффект. Побудительная ценность развития персонала приобретает значимость, когда члены коллектива будут идентифицировать себя с целями и задачами организации. Развитие персонала в какой-то специфической области способствует повышению внутрипроизводственной мобильности и многофункциональности, что может отвечать интересам как сотрудника, так и предприятия.
Не менее важно для организации стратегическое ориентирование развития персонала на прогнозно-перспективные цели, что способствует:
• поддержанию у работников стремления к повышению уровня квалификации (особенно их готовность и способности к учебе) и потенциала развития;
• сохранению, содействию и расширению индивидуальной и (или) групповой ориентации в повышении квалификации на стратегию развития организации;
• оказанию помощи по обеспечению покрытия потребности в кадрах;
• созданию резерва кадров;
• поддержке и усилению сил, ускоряющих развитие и уменьшению влияния тех сил, которые этот процесс замедляют.
Цели стратегически ориентированного развития персонала определяют цели другим функциям.
Осуществление развития персонала. В организациях ФРГ предусматривается два основополагающих инструментальных варианта развития персонала[13]:
1) дифференциация развития кадров по различным критериям (например, целевые группы, отдельные лица, области предпринимательства);
2) интеграция отдельных частей системы в целенаправленном развитии кадров.
Одной из форм развития персонала является карьера. Под карьерой и, соответственно, прохождением трудового пути понимают любую последовательность смены рабочих мест (горизонтально и вертикально) трудящимся в его производственной сфере.
Условием для планирования трудового пути являются сведения о траекториях продвижения по службе, смены рабочих мест. Есть различие между горизонтальной и вертикальной линиями продвижения. Первая характеризуется тем, что смена рабочих мест происходит на одной иерархической ступени без увеличения полномочий. Мотивация работающего на этом месте связана, как правило, с выполнением задачи, требующей большой ответственности. При вертикальной линии продвижения в системе производственной иерархии расширяются возможности сотрудника. Особым побуждением в ходе продвижения по службе воспринимаются цели трудового пути. Это особенно заметно, когда человек сам принимает участие в формулировке цели.
Известны три фактора, определяющих выбор линии продвижения по службе: потребность в работниках; производственная пригодность; личные стремления к продвижению.
Системное планирование карьеры имеет большое значение для руководства в рамках стратегического кадрового менеджмента. При существовании системы развития персонала возникает необходимость определения критериев продвижения и перемещения персонала. Для решения в отношении повышения по службе, как правило, принципиальны два оценочных положения: личный вклад в производство и стаж работы на данном предприятии.
На практике оба критерия повышения часто комбинируются. Оценка развития помогает определить, насколько готов к развитию скрытый потенциал сотрудника. Предмет оценки — производительность труда. Принимаются во внимание главным образом профессиональные знания и навыки. Мероприятия по развитию персонала должны быть направлены не только на приспособление к данной ситуации, сколько на способность готовности к переменам в свете будущего развития. Они включают следующие требования:
• результат, который необходимо достичь;
• конкретное содержание выполняемой задачи;
• ответственность за проведение;
• срок выполнения или продолжительность мероприятия. Оценка развития связывается с оценкой потенциала служащего
принять на себя большую ответственность, чем та, которая была до сих пор. Для этого оцениваются особенности и способности к будущим производственным результатам. В концепции "кружки качества" заложена мысль о том, что проблемы и слабые места, скорее всего, можно распознать и устранить там, где они проявляются. Кружки качества — это маленькие группы людей, работающие на каком-то предприятии, которые добровольно (обычно еженедельно) встречаются, чтобы обсудить проблемы сотрудничества. Предметом работы в кружках качества является не только качество продукции и производительность, но также качество труда и протекание рабочего процесса.
Руководитель кружка в случае надобности привлекает специалистов, которые могут передавать информацию, идеи (высказать свое мнение) и вносить предложения. Для того чтобы облегчить взаимопонимание между кружками, отделами, службами и руководством, может быть подключен координатор. Для кружка качества характерны две общие главные цели: 1) повышение производительной способности организации, большая гибкость, готовность к переменам и инновациям; 2) гуманизация труда, содействие удовлетворенности трудом и трудовой мотивации, а также раскрытию личности и ее самореализации.
В большинстве японских компаний кружки качества — неотъемлемая составная часть типичной организационной структуры предприятия; они регулярно выявляют потребности в действиях, связанных с повышением эффективности, и идеи при поддержке и активном участии высших руководителей.
В кружках качества применяются относительно простые средства организации деятельности. Например: техника сбора данных (чековые ведомости, списки присутствующих, сводные карточки учета недостатков); техника анализа данных (диаграммы причин и следствий); техника активирования работы ("мозговой штурм", "решение задач в уме"). Используемая техника дополняется методами научной обработки данных и контроля, схемами и диаграммами, что значительно повышает развивающий эффект деятельности персонала в кружке. Вместо кружков качества, которые были созданы в Японии, в европейских странах это могут быть кружки (учебный, цеховой, квалификации, сотрудников), содержание которых сходно с кружками качества.
Производственное обучение. Это деятельность, направленная на совершенствование знаний, умений и навыков персонала в целях обеспечения человеческими ресурсами всех сфер и уровней производства. Подготовка к профессии должна дать возможность приобрести необходимый профессиональный опыт. Исходя из этого различают общее профессиональное образование и профессиональное обучение специальности.
Общее профессиональное образование представляет собой первую ступень профессионального образования. Оно должно быть достаточно широким, чтобы дать доступ к разнообразному профилю подобных специальностей. Таким образом, обучающемуся при этой концепции дается большая мобильность в условиях технических, экономических и общественных перемен. Переход из общеобразовательной школы к работе на предприятии может быть также облегчен, если обучаемый не связывал начало учебы с какой-то определенной, более поздней деятельностью. Имея уже профессиональный практический опыт в рамках широкого общего образования, он имеет возможность получить общее представление в соответствии с индивидуальными интересами и оценить пригодность для дальнейшей деятельности. Общее профессиональное образование должно:
• дать базу знаний, необходимых для последующего профессионального обучения специальности;
• поставить и закрепить навыки, которые нужны для обслуживания машин, обращения с сырьем, для последующей профессиональной деятельности;
• способствовать выработке манеры поведения, которая ожидается при овладении какой-то специальностью.
Во время общего профессионального обучения специальности проводится одновременно обучение по различным направлениям. При этом следует углублять профессиональные знания и прививать навыки обучаемому, чтобы он потом быстро смог адаптироваться и вступить в трудовую деятельность.
Специальное профессиональное обучение — следующая ступень овладения специальностью. Учащийся должен приобрести теоретические знания и практические навыки, необходимые для практической деятельности. Профессиональное обучение строится на базе основного образования. Так, в Германии оно проводится преимущественно на предприятии или в учебном заведении. Одновременное обучение на предприятии (в заведении) и в профессиональном училище рассматривается как профессиональное обучение в дуальной системе. Вид, объем и продолжительность профессионального обучения в ФРГ во всех существенных деталях законодательно гарантированы и кодифицированы специальными постановлениями.
Потребность в переобучении в последние годы возрастает. Эта тенденция развития, которая связана с переменами во всех сферах жизни общества, характерна для всех профессий.
| 
