Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
  СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ "РАЗВИТИЕ'  
  РАЗВИТИЕ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ  
  ВЗАИМОСВЯЗЬ ПОНЯТИЙ  
  ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ СОДЕРЖАНИЯ (МОРФОЛОГИИ) И ФОРМЫ РАЗВИТИЯ  
  ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕКА И ЕГО ПСИХИКИ  
  КУЛЬТУРА КАК БАЗОВАЯ ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕКА  
  Законы и принципы развития организационных систем  
  Принципы развития живых систем  
  ЗАКОНЫ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ  
  ПРИНЦИПЫ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ  
  ПРИНЦИПЫ ДУХОВНОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ  
  ЗАПОВЕДИ, ЗАКОНОМЕРНОСТИ ДУХОВНОГО РАЗВИТИЯ  
  СИНЕРГЕТИЧЕСКАЯ ПАРАДИГМА  
  ДИНАМИКА ХАОСА И ПОРЯДКА  
  ТЕОРИЯ БИОЛОГИЧЕСКОЙ ЭВОЛЮЦИИ Ч. ДАРВИНА  
  ГЕНЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ  
  СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ С ПОЗИЦИЙ СИНЕРГЕТИКИ  
  ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОДЕЛЕЙ  
  МОДЕЛЬ САМОУПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ  
  ЖИЗНЕННЫЙ КРИЗИС КАК ДВИЖУЩАЯ СИЛА РАЗВИТИЯ  
  РОЛЬ И МЕСТО ПСИХОЛОГИИ РАЗВИТИЯ В ИЗУЧЕНИИ ЧЕЛОВЕКА  
  ИСХОДНЫЕ ПОНЯТИЯ ПСИХОЛОГИИ РАЗВИТИЯ  
  ОСОБЕННОСТИ ВОЗРАСТНОЙ ПСИХОЛОГИИ  
  ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ПСИХИКИ ЧЕЛОВЕКА, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЕГО ПРОФЕССИОНАЛИЗМ (СРЕДНЯЯ ВЗРОСЛОСТЬ)  
  АКМЕОЛОГИЯ В СИСТЕМЕ НАУК О ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  
  АКМЕОЛОГИЯ КАК НОВАЯ ОБЛАСТЬ ЧЕЛОВЕКОЗНАНИЯ  
  ЧЕЛОВЕК КАК ИНДИВИД, ЛИЧНОСТЬ, СУБЪЕКТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ  
  АКМЕОЛОГИЯ ВОЗРАСТНОГО РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕКА  
  ПРОФЕССИОНАЛИЗМ И КРЕАТИВНОСТЬ КАК ГЛАВНЫЕ СВОЙСТВА "АКМЕ" ЧЕЛОВЕКА  
  ЧЕЛОВЕК КАК СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ РАЗВИТИЯ  
  ЧЕЛОВЕК КАК ОСНОВА РЕСУРСА ОБЩЕСТВА  
  ЧЕЛОВЕК С ПОЗИЦИЙ ПРИКЛАДНОЙ АКМЕОЛОГИИ  
  ВАЛЕОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕКА  
  ЗДОРОВЬЕ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ  
  ЧЕЛОВЕК КАК СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ САМОУПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ  
  ГЕНИАЛЬНОСТЬ КАК ОБЪЕКТ РАЗВИТИЯ  
  ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ГЕНИАЛЬНОСТИ  
  ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ПСИХИЧЕСКИХ МЕХАНИЗМОВ  
  МЕХАНИЗМЫ ЛИЧНОСТНОГО РАЗВИТИЯ  
  УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА  
  КОМПОНЕНТЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОНЦЕПЦИИ ОБРАЗОВАНИЯ  
  МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ  
  СХЕМЫ И СИМВОЛЫ КАК СРЕДСТВА РАЗВИТИЯ  
  РАЗВИТИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА  
  РАЗВИТИЕ ЛИЧНОСТИ  
  РАЗВИТИЕ МЫШЛЕНИЯ  
  ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КАК ПОНЯТИЕ  
  ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ С ПОЗИЦИЙ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА  
  КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ  
  ХАРАКТЕРИСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ  
  ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ  
  РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА  
  ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ  
  ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫЕ КАЧЕСТВА КАК ОБЪЕКТ РАЗВИТИЯ  
  КАРЬЕРА ЧЕЛОВЕКА КАК СРЕДСТВО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РЕСУРСА ОРГАНИЗАЦИИ  
  СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ  
  САМООПРЕДЕЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА КАК ПОНЯТИЕ  
  МОТИВАЦИЯ САМООПРЕДЕЛЕНИЯ НА РАЗВИТИЕ  
  ОСОБЕННОСТИ САМООПРЕДЕЛЕНИЯ К РАЗВИТИЮ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  
  СОСТАВЛЯЮЩИЕ МАРКЕТИНГА  
  МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФИЛОСОФИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВ  
  ОБЩАЯ СХЕМА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ  
  ПОТРЕБНОСТИ В РАЗВИТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА  
  МЕТОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ ПОТРЕБНОСТЕЙ  
  ХАРАКТЕР ВМЕШАТЕЛЬСТВА В ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРОВ  
  КОНЦЕПТУАЛЬНО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  
  ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОНЦЕПЦИЙ  
  СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ  
  МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ  
  ЦЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ  
  ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА  
  РАЗВИТИЕ РЕФЛЕКСИВНО-МЫСЛИТЕЛЬНОГО МЕХАНИЗМА ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ  
  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-СТАБИЛИЗИРУЮЩИЙ МЕТОД  
  УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ И РАЗВИТИЮ  
  РЕФЛЕКСИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ  
  СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА  
  УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ  
  ДЕЯТЕЛЬНОСТНОЕ ПОНИМАНИЕ ЛИДЕРСТВА  
  ОСОБЕННОСТИ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЦЕВ-ЛИДЕРОВ  
  ЗАТРУДНЕНИЯ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ УПРАВЛЕНЦЕВ-ЛИДЕРОВ  
  ОСОБЕННОСТИ ОБРАЗОВАНИЯ ПРИ ПОДГОТОВКЕ ЛИДЕРОВ  
  ОСОБЕННОСТИ ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  
  ОБЩИЕ ЗАКОНЫ УПРАВЛЕНИЯ  
  СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЗАКОНЫ УПРАВЛЕНИЯ  
  СФЕРА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ УЧАЩИХСЯ  
  ВЗАИМОСВЯЗЬ ТИПА ЛИЧНОСТИ И СФЕРЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  
  ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ  
  ПОСТРОЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПОРТРЕТОВ ЛЮДЕЙ ПО ГРУППЕ КРОВИ1  
  СУЩНОСТЬ И ТИПОЛОГИЯ ИГР  
Мотивация и оценка персонала
 
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


Пишет podushechka.net

 

 

 

КОМПОНЕНТЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОНЦЕПЦИИ ОБРАЗОВАНИЯ

Концепция обучения подразделяется на различные компоненты, образующие единый процесс, определяемый кадровой стратегией.

Определение спроса на обучение и потребности в нем. Опреде­ление спроса на профессиональную подготовку охватывает как коли­чественные, так и качественные показатели потребности в обучении, что является серьезной задачей в области кадрового менеджмента. Для получения данных о необходимости подготовки применяются методы описания рабочих мест и профили требований (качественной потребности). Они сопоставляются с качественным составом кадров. В сравнении определяется спрос на обучение.

Для выявления потребности в обучении предлагаются: наблюде­ние, опрос, оценка персонала, анализ затруднений и допущенных ошибок. Этими методами можно выявить только обращенный в прошлое дефицит в подготовке специалистов, но для деятельности важно знать будущую потребность. В целях определения к заданному времени потребности в обучении должны быть известны будущие требования и необходимая квалификация. При этом следует учиты­вать потребности сотрудников в образовании.

Определяя потребность в обучении, необходимо ее распределить по целевым группам и особенностям персонала, что облегчает разра­ботку коллективных и индивидуальных программ. В обучении и по­вышении квалификации имеется опыт, сложившиеся формы обуче­ния, подготовки, развития персонала. Сложилась система требова­ний к знаниям, навыкам, способностям и поведению сотрудников. В процессе обучения персонал приобретает новые знаниям, умения и навыки. Направленность обучения может быть конкретизирована в учебных целях, задачах.

Успех обучения решающим образом зависит от реализации учеб­ных целей. К профессиональным относятся общие учебные цели, каса­ющиеся ключевых квалификаций. Эти цели определяют содержание занятий. Они обеспечивают по отдельности специальные, профессио­нальные и социальные компетенции. Учебное содержание должно дать возможность обучаемым в соответствии с полученной квалификацией овладеть ситуацией, связанной с трудовыми и жизненными обстоя­тельствами. Учебное содержание определяется на основе описания ра­бочего места. Поскольку учебные цели и учебное содержание исходят из описания рабочего места, то и производственное обучение направ­лено на квалификацию, связанную с рабочим местом обучаемого.

Для большей профессиональной гибкости и повышения мобиль­ности сотрудников целесообразно формулировать учебные цели и определять учебное содержание, дающее возможность получить ши­рокую квалификацию.

Методы обучения. Выбор метода обучения согласуется с компо­нентами системы образования. Самообразование и производствен­ное образование должны дополнять друг друга. В производствен­ном образовании различают внутри- и внепроизводственное. Внутри­производственное образование осуществляется внутри предприятия, а внепроизводственное проводится внепроизводственными организа­циями. После определения области обучения принимают решение по выбору места проведения занятий. Практическая направленность — дополнительный признак для выбора области деятельности. Обра­зование внутри предприятия, как правило, более привязано к прак­тике, чем осуществляемое вне его.

Обучение внутри предприятия проводят или на рабочем месте или в аудитории. Учебные методы определяются по критериям, где часто доминируют затраты. Встречаются другие критерии система­тизации методов, например пассивные и активные. На практике они часто применяются в комбинированной форме.

Методы обучения на рабочем месте:

  руководство и совет со стороны начальства;

   планомерные, регулярные указания;

   введение в дело в качестве сотрудника сменщика или заместителя;

   посвящение в особые задачи;

  запланированная смена работы;

   молодежное правление.

Методы обучения вне рабочего места:

  лекционный метод (учебный доклад, реферат);

   запрограммированные указания;

   метод конференций;

  методы, способствующие креативному диалогическому тренингу;

   описание практических примеров;

  деловые игры;

   типовые игры;

   планировочные группы и реактивный тренинг;

  заочное обучение.

Методы обучения на рабочем месте. Здесь осуществляется по­лучение дополнительных квалификаций в непосредственном взаи­модействии наставников и обучаемых в ежедневном решении задач. Развитие персонала осуществляется часто непроизвольно и обходит­ся дешевле. Этот метод не требует первоначального обучения и пос­ледующего применения результатов на практике. Оно инициируется быстро и позволяет ограничиваться индивидуальными потребностя­ми, способностями и полученными ранее знаниями. Предпосылка ус­пешного применения этого метода — параллельный контроль достиг­нутых результатов и индивидуальная мотивация сотрудников.

Руководство и совет начальника. Имеет смысл как метод обуче­ния, когда проводится как управляемая передача опыта. Охватывает следующие этапы [13]:

1)  подбор рабочих мест, подходящих для практической деятель­ности;

2)  подбор соответствующих руководителей (мастеров);

3)  определение учебных целей и содержания в учебно-практи­ческих программах;

4)  составление учебных планов и расписаний с учетом способ­ности обучаемых;

5)  оценки обучаемых в заранее определенных промежутках времени;

6)  внесение детализированных предложений руководителем по дальнейшим учебным мероприятиям.

Преимущества метода заключаются в относительно небольшой стоимости, так как обучаемый во время обучения выполняет нуж­ную для предприятия работу. Недостаток — малая педагогическая квалификация части мастеров, постоянная нехватка времени, что не­гативно сказывается на руководстве и наставничестве.

Планомерное производственное наставничество. Считается важ­ным в рамках первоначального обучения. Наиболее часто использу­ются такие ступени метода:

1)  подготовка рабочего места и обучаемого (снятие смущения, робости), объявление и разъяснение учебных целей, выявление уже имеющихся знаний и т. д.;

2)  показ и разъяснение, детальный наглядный показ, медленное повторение указанного действия и выполнение главных элементов процесса деятельности;

3)  подражание, повторение (включая разъяснения и объяснения обучаемого, повторение им заданного приема до уверенного выпол­нения);

4)  выполнение упражнения, контроль.

По содержанию наставнической деятельности может применяться технология с большей дифференциацией этапов [13]:

   введением в курс дела и ознакомлением (рабочая обстановка, сот­рудники);

   показом (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства);

  демонстрацией (рабочий процесс с объяснением);

  указанием, подсказкой (наблюдение за обучаемым, когда он впер­вые выполняет работу, помощь только в случае необходимости);

  разъяснением (наглядно, по возможности простыми словами, но основательно и точно);

  предоставлением возможности потренироваться (контроль вна­чале чаще, потом периодически);

  предоставлением возможности дополнительного обучения (ведет к расширению знаний о том, что было изучено раньше). Преимущество планомерного обучения обязанностям — в нагляд­ности и близости к реальности. Здесь должны учитываться индиви­дуальные особенности обучаемого, его знания и навыки. Мотивиру­ющим воздействием здесь является точное разъяснение рабочих подходов ("как" и "почему"), недостатком — интенсивное руковод­ство. Представленные методы имеют направляющий и ситуативный характер.

Использование обучаемых в роли ассистентов (сменщиков, замес­тителей). Это подготовка к какой-либо определенной должности. Ассистент перенимает на себя последовательно задачи, стоящие перед определенной функциональной должностью, при этом шаг за шагом увеличивается его ответственность.

Поручение особых задач. Цель метода — научить сотрудников ре­шать особые задания. Речь идет об одноразовых или нерегулярно выполняемых задачах, выходящих за рамки обычной рутины. К ним можно отнести, например, составление инвестиционного плана для крупного проекта, анализ рыночных отношений и др. Здесь предо­ставляется возможность приобрести навыки в выполнении особых поручений.

Ротация (запланированная смена рабочих мест). В результате систематической смены рабочих мест, при которой, как правило, рас­ширяется или изменяется только область деятельности, передается дополнительная квалификация. Этот метод можно рассматривать как возможность обучения на рабочем месте. Продолжительность пребывания в должности должна соответствовать определенной сте­пени требований рабочего места. Преимущества: повышенная готов­ность к кооперации сотрудников, содействие гибкости обучения, внесение новых идей в различные сферы деятельности и возможнос­ти сравнения в ходе оценки кадров. К недостаткам метода можно от­нести то, что при передаче полноты обязанностей могут возникнуть сбои в процессе производства. Другим недостатком может считаться неполная идентификация сотрудника, если он рассматривает дан­ную должность лишь как проходную.

Правление юниоров и юниорная фирма. Правление юниоров — это объединение служащих нижнего и среднего руководящего звена, ко­торое работает как "теневой кабинет". Этот метод управления дает возможность подрастающим руководящим силам актуально воспри­нимать основные задачи предприятия. Правлению предоставляется в распоряжение вся информация. Руководству предприятия решать: принимать или отклонять предложения правления.

Под фирмой юниоров понимают одно из соответствующих учеб­ных подразделений организации (фирмы), которое самостоятельно управляется лицами, подлежащими обучению. При исполнении ре­альных обязанностей углубляются и расширяются производственно- хозяйственные знания, формируются навыки. Так, в торговле лицам, подлежащим обучению, передается на определенное время управле­ние филиалом или отделом. Цели фирмы юниоров содействуют мо­тивации, самостоятельной учебе, готовности брать ответственность и принимать самостоятельные решения. Руководители обучения вме­шиваются в дела при отклонении от цели подготовки. Фирма юнио­ров является специальным учебным цехом, где цель — направленное на практику посредничество.

Методы обучения вне рабочего места. Их используют после проведения обучения. В данном случае речь идет о передаче знаний и об изучении форм поведения. Требования специальных рабочих мест могут быть смоделированы, чтобы облегчить "перенос" полу­ченных во время учебы знаний.

Лекционный метод (учебный доклад, реферат). Преимущество этого метода состоит в систематической передаче знаний. Учебный мате­риал может быть доведен до любого нужного количества слушателей наиболее благоприятно по времени и стоимости. Это пассивный учеб­ный метод, сохраняет свое значение в производственном обучении.

Программированное инструктирование. Это активный учебный ме­тод, который проводится как самообучение. Обучающий подменяется здесь программой персонального компьютера. Оправданным оказа­лось применение программ, особенно в качестве дополнения к другим методам (например, подготовки участников к определенным курсам). При использовании метода происходит учебно-теоретическое позна­ние в сочетании с практикой обучения. Материал разложен на учебные шаги, размер которых соответствует способности обучаемого. Подго­товка учебного материала происходит по принципу: от знакомого —' к незнакомому, от легкого — к трудному. Элементы состоят, как правило, из информации, задачи и ответа. Особенность программированного обучения состоит в обратной связи, оценке каждого учебного шага, правильности ответа. Сегодня характерно использование смешан­ных и авторских программ. Авторские системы подходят как вспомо­гательное средство, позволяющее углублять учебный материал и даю­щее возможность учащемуся самостоятельно осуществлять контроль.

Специфических ограничений учебного материала для примене­ния таких систем практически не существует ввиду гибкого состав­ления текстов и вопросов, за исключением случаев, когда невозмож­на дидактическая подготовка в этой форме. Предел развития автор­ских систем — применение "интеллигентных" систем программного обеспечения, к которым приспосабливаются дидактическое напол­нение учебным материалом и автоматическая подстройка уровня презентации со стороны системы к уровню обучаемого. Методы конференции. Относятся к активным методам. Конферен­ция характерна тем, что дискуссия направляется одним лицом — ру­ководителем конференции. Различают управляемую и свободную дискуссии. В первом случае руководитель с самого начала строго при­держивается определенного учебного материала, и дискуссия все время возвращается к первоначальной цели. При свободной дискуссии ее руководитель должен обеспечить необходимый порядок и протекание дискуссии. Группа сама определяет цель. Руководитель следит, чтобы участники не отклонялись от выбранной темы. Метод свободной дис­куссии выбирается преимущественно для обсуждения вопросов руко­водства и поведения. Конференция (учебное собеседование) служит углублению и расширению знаний, проработке учебного материала и упражнению в мышлении. Учебное содержание разрабатывается сов­местно обучающими и обучаемыми в ходе активного процесса в форме вопросов и ответов, способствующих развитию.

Руководителям конференции, разговора, роль которых заключа­ется в учебно-ориентированном управлении коммуникацией, дол­жен быть специально обученный эксперт.

Содействие женщинам на предприятии. В связи с тем что жен­щин на руководящих должностях в экономике можно встретить редко, в ряде стран существуют требования проводить кадровую по­литику, направленную на выравнивание их шансов. Выдвигаются требования специальных программ содействия женщинам или кво­тирования, количество занятых в производстве женщин в экономи­чески развитых государствах в последние годы в целом увеличи­лось. Это следствие возможности работать лишь часть рабочего вре­мени, неполную рабочую неделю.

Для содействия в работе по специальности предприятие должно приспособить рабочее время, если это возможно, к потребностям се­мейной женщины. Женщинам с высоким профессиональным анга­жементом должно быть оказано целенаправленное содействие через повышение квалификации. Именно таким, которые по семейным обстоятельствам вынуждены прерывать свою трудовую деятель­ность, должна быть предложена возможность во время вынужден­ной паузы продолжить совершенствование специальности, чтобы позднее легче было включиться в работу и продвинуться.

Некоторые предприятия ФРГ имеют программы того, как с по­мощью кадрово-политических мероприятий качественно и количественно улучшить положение с привлечением женщин в сферу про­изводства. Программа содействия женщинам содержит следующие меры по содействию [13]:

   путем общих публикаций и выступлений руководителей может быть оказано воздействие на понимание всеми сотрудниками ор­ганизации усилий по выравниванию шансов;

  содействие женщинам в предпринимательстве как составная часть обучения руководящих кадров;

  учет женщин при предложении свободных мест, а также проверка практики найма;

   формирование сознания относительно равноправия шансов; нап­ример, в журнале для сотрудников организации в первую очередь давать слово женщинам, передающим свой личный опыт;

  отчетность, способствующая контролю содействия женщинам в их продвижении на руководящие посты.

Европейские концепции совершенствования кадров. Система повышения квалификации должна, по мнению специалистов, боль­ше внимания уделять вопросам совершенствования кадров [15] и в сфере рыночной экономики и госслужбы. Необходимо согласовы­вать цели формирования навыков и умений, развития способностей персонала, интересы государства и собственника с требованиями и целями, предъявляемыми им на предприятиях и в государственных структурах. В этом и состоит основная задача концепции совершен­ствования кадров. Персонал следует готовить к соответствию совре­менным и будущим требованиям рабочего места. Для этого исполь­зуются меры, служащие повышению квалификации сотрудников и одновременно дальнейшему развитию управления. Совершенство­вание кадров — не самоцель, а важный структурный элемент совре­менного и ориентированного на будущее управления. Оно приведет к необходимым результатам при следующих условиях [16]:

1.  Руководители административного органа должны рассматри­вать совершенствование кадров в качестве важного инструмента раз­вития управления.

2.  Совершенствование кадров следует понимать как важную задачу:

  руководителей подразделений административных органов, ибо мероприятия, осуществляемые при высокой активности отдела кадров, или руководителей ведомства, могут закончиться неудачей из-за незаинтересованности в них руководителей подразделений;

   приносящую пользу организации в целом и отдельным сотруд­никам;

   долговременную задачу, не сводимую к отдельным акциям.

3.  Все мероприятия в рамках совершенствования кадров должны быть согласованы между собой.

4.  Информация для заинтересованных в повышении квалифика­ции работников должна поступать заблаговременно.

5.  Работники, на которых распространяется программа совершен­ствования кадров, должны привлекаться к ее разработке. Они, как правило, знают, что в их сфере деятельности можно улучшить и ка­ким образом.

6.  Совершенствование кадров требует поддержки со стороны тех, кто сведущ в этой области. Без специалистов из отдела кадров, кото­рые планируют необходимые меры в нужное время и соединяют ме­роприятия в целях повышения их эффективности, целесообразное совершенствование кадров осуществляться не может.

7.  Программы совершенствования кадров открыты для всех ра­ботников, а не только для руководителей. Каждый должен иметь возможность повысить свою квалификацию при соответствующих результатах труда и мотивации.

8.  Концепции совершенствования кадров должны постоянно раз­виваться и адаптироваться к изменениям.

При введении концепций совершенствования кадров на практике допускаются ошибки [16]:

   в разработке предложения участвует небольшой круг специалистов "ошарашивающих" сотрудников готовой концепцией, утвержден­ной руководством организации;

   отсутствие системной деятельности в организации, где персонал "разменивается на мелочи", выполняя отдельные мероприятия, что приводит к снижению мотивации участников, активности; нарушению последовательности совместных действий; расхожде­нию в целях деятельности.

Следовательно, разработку общей концепции необходимо выно­сить на обсуждение с последующим осуществлением мероприятий и обратной связью о результатах их реализации. Выполняя отдельные мероприятия, персонал должен знать их взаимосвязь с общим комп­лексом работ, их влияние на организацию в целом, их пользу, кото­рая должна превосходить издержки.

При реализации концепции специалисты выделяют несколько подходов к организации мероприятий [16]:

1)  эмпирический, позволяющий получить достоверные данные при оценке отдельных мероприятий. Он предполагает проведение опроса сотрудников, совместный анализ результатов деятельности и осуществление корректирующих действий;

2)  целевой, ориентированный на совместное достижение цели. Действия каждого человека должны быть построены на достижение индивидуальной цели, согласованной с целью организации. Это тре­бует предварительного совместного обсуждения целенаправленной деятельности.

3)  биографический, учитывающий прохождение каждым работ­ником в трудовой жизни определенных стадий:

  начало работы в организации и накопление первичного опыта;

  приобретение рутинного характера в деятельности;

  появление желания расширения сферы своего труда и накоп­ление нового опыта;

  стремление получить более полноценную работу;

  готовность поделиться опытом. Совершенствование кадров предусматривает поддержку профес­сиональной квалификации работника с первого трудового дня и до выхода на пенсию. Различие жизненных путей предполагает анализ целевой группы работников и оказание каждому необходимой под­держки. Некоторые целевые группы представляют особый интерес для программ совершенствования кадров, в частности руководящие кадры, поэтому совершенствование должно начинаться с этих целе­вых групп.

Подход должен учитывать специфику работы персонала, приво­дить его квалификацию в соответствие с требованиями должностного положения. Для этого проводится описание рабочих мест и состав­ляется "профиль требований" к способностям, навыкам и умениям работников. Например, к должностным лицам требования могут включать:

  профессиональные навыки;

  умение использовать технические средства труда;

   способность к общению, умение находить правильный подход к людям;

  личные качества и соответствующее поведение сотрудников. Эти требования отвечают сферам компетентности кадров: знания в определенной отрасли и в области методики; компетентность в соци­альной сфере; личные качества. Требования к компетенции персонала различается в зависимости от занимаемых рабочих мест, решаемых задач и проблем. Так, для руководящей деятельности компетентность в социальной сфере играет чаще всего большую роль, чем знания в определенной отрасли.

Эффективно выполнять свои функции работник может, если об­ладает необходимой для этого квалификацией. Между существую­щей и необходимой квалификацией есть различия. Важная задача совершенствования кадров — повышение их квалификации. Ис­пользуют разные методы отбора: анализ документов претендента на должность, беседы с ним, заполнение анкет, ситуативная диагностика. Каждый сотрудник имеет квалификацию определенной структуры, которая должна соответствовать занимаемой должности.

Подход, учитывающий специфику рабочего места, может выявить:

   навыки, умения и развитые способности персонала полностью соответствуют требованиям рабочих мест [15]:

   способностей и навыков больше, чем необходимо в сфере его ис­пользования, что делает его невостребованным, демотивирован-ным и требует специальной поддержки, приспособления к квали­фикации, к рабочему месту;

   выполнение служебных обязанностей требует от работника больше того, на что он способен — это приводит к переводу на другое ра­бочее место или к изменению содержания его деятельности и ре­шаемых задач;

   требования, предъявляемые занимаемой должностью и способ­ности работника не совпадают — это вызывает перевод на другую работу.

Сложности возникают, когда работник соответствует рабочему месту, но нет возможности готовить его к решению более значимых задач из-за отсутствия должностей. Персонал может обладать знания­ми и навыками, не используемыми на их рабочем месте, или спосо­бен выполнять свою работу лучше. В этом случае не учитывается потенциал персонала. Выявление, развитие и использование потен­циала — одна из сложнейших задач совершенствования кадров. За рубежом считается, что работник сам должен хотеть "развиваться", а его начальник и отдел кадров должны его в этом поддерживать.

Исследуя потенциал работников, следует сосредоточиться на сильных и слабых сторонах персонала в целях уяснения — какие способности работника можно развивать? Для решения этой задачи применяют метод анализа потенциала работников и ситуативную диагностику. Этот метод ввиду высоких затрат чаще всего используют для руководящих работников. При компьютерном анализе потенци­ала самооценку работника сравнивают с оценкой его другими работ­никами, чаще всего начальниками.

Меры, касающиеся поддержки профессиональной квалификации работников, следует обсуждать и согласовывать. Начальники собесе­дуют с подчиненными, где участвуют и работники кадровой службы, а центральной темой выступает долгосрочная программа поддержки развития персонала. Эти собеседования должны быть основаны на эмпирических данных, полученных в результате анализа квалифика­ции и потенциала работников, что позволяет избежать превращения собеседования в обмен мнениями и субъективными оценками участ­ников.

В ходе этой работы согласовывают цели совершенствования кад­ров, реализация которых включает конкретные меры поддержки профессиональной квалификации. Данные цели должны быть сос­тавной частью целей организации. В этом контексте аттестация пер­сонала приобретает иную функцию, наполняется содержанием: оценкой достигнутых целей, анализом причин их недостижения, вы­водами относительно того, насколько велика производительность и активность работника.

При планировании и осуществлении мероприятий, направлен­ных на поддержку профессиональной квалификации, могут возни­кать вопросы [11]:

1. Всегда ли целесообразно проводить такие мероприятия? Прежде всего, при анализе потенциала работника обнаруживается, что неко­торые качества и способности нельзя изменить с помощью мер в рамках программы повышения квалификации (например, критичес­кий подход к делу). Характерные для отдельного работника качества могут быть изменены только в перспективе и с большими издержками. Целесообразность означенных мероприятий возникает и тогда, когда причиной низкой производительности труда являются недостатки организации труда или сотрудничества. В этом случае могут быть необходимы организационные меры, например:

  изменение задач;

  изменение распределения задач;

  акцент на "работу в команде";

  перемещение работника.

2.  Какие мероприятия целесообразно проводить? Не каждому ра­ботнику нужно иметь знания, подготовку по всем темам. При опре­делении направлений повышения квалификации следует проводить не только количественный, но и качественный анализ уровня подго­товки сотрудников в соответствии с требованиями его служебного положения. Из анализа следует, что работники обладают:

  всеми необходимыми для исполнения служебных обязаннос­тей знаниями, им не требуется повышение квалификации;

   широким объемом необходимых знаний, желательно их систе­матизировать и актуализировать;

  основными знаниями, необходима их систематизация и ак­туализация;

  в знаниях есть пробелы, требуется повышение качества под­готовки;

  знания не выявлены, необходима базовая подготовка.

3. Достаточны ли индивидуальные мероприятия? Каждый работ­ник взаимодействует с коллегами, начальниками, подчиненными. Если в коллективе существуют конфликты, то даже участие одного из членов коллектива в семинаре "Управление конфликтами" не по­может их устранить.

4.  Какие мероприятия подходят лучше всего? Существуют различ­ные возможности удовлетворить спрос на квалифицированных работ­ников: подготовка, переподготовка и повышение квалификации, кон­сультации, поддержка, участие в конференциях, обмен опытом.

5. Достаточны ли единичные мероприятия? Часто целесооб­разно проведение ряда взаимосвязанных мероприятий, чтобы обеспечить целенаправленную и всеобъемлющую поддержку про­фессиональной квалификации. К таким комплексным мероприя­тиям относятся:

  временный обмен рабочими местами;

   наделение персонала дополнительными полномочиями;

  возложение на работников проблемных задач;

  принятие обязательства к определенному сроку выполнить специальные задачи и проекты;

• практика (ограниченная определенным сроком работа в дру­гих учреждениях и на предприятиях).

Названные меры поддержки должны противодействовать узкой специализации, повышать мотивацию с учетом выявленных силь­ных и слабых сторон работника.

К мероприятиям в рамках совершенствования кадров относятся также аттестация руководителей (может помочь при разработке индиви­дуальных планов поддержки) и опрос сотрудников (возможность полу­чить информацию о желаниях, настроениях, точках зрения работников и, следовательно, о повышении мотивации и эффективности мероприя­тий по совершенствованию кадров).

В зарубежной практике рекомендуется поэтапное решение зада­чи одной из возможных стратегий создания системы совершенство­вания кадров [10].

1.  Определение ситуаций, где требуется поддержка профессио­нальной квалификации.

2.  Выделение целевых групп.

3.  Сущностные разграничения реализуемых мер и используемых методов. Так, согласование целей — одна из мер в области совершен­ствования кадров, а беседы, в ходе которых согласовываются цели — метод. Методы нельзя рассматривать в отрыве от мер.

4.  Интеграция "сквозных" задач. Существуют задачи, которые долж­ны по возможности находить свое отражение во всех мероприятиях по совершенствованию кадров. Например, поощрение профессиональной квалификации женщин. Значение этих "сквозных" задач может варьи­роваться в зависимости от ведомства. Проблема борьбы с коррупцией в органах, ведающих строительством дорог, стоит острее, чем в земель­ных комитетах по статистике. Поэтому для каждого ведомства эти "сквозные" задачи определяются отдельно. К таким задачам относятся: помощь инвалидам, работающим женщинам; борьба с коррупцией, наркоманией и др.

5.  Учет требований, предъявляемых местом работы. Эффектив­ное выполнение задач — это главное. Поэтому особое внимание сле­дует уделять тому, чтобы работники имели необходимую квалифи­кацию для их выполнения.

6.  Создание эмпирической базы. Эмпирические данные служат основой целенаправленных мероприятий в рамках совершенствова­ния кадров.

7.  Определение целей. Совершенствование кадров преследует оп­ределенные цели, которые должны соответствовать специфике орга­низации.

8.  Понятность мер в области совершенствования кадров. Важно, чтобы польза отдельных мер была очевидной для каждого работни­ка. Поэтому следует начинать с тех, которые предвещают уверенный и быстрый успех. Так можно добиться сохранения готовности и мо­тивации участвовать в совместной деятельности.

9.  Интеграция различных мероприятий по совершенствованию кадров. Почти в каждом ведомстве уже осуществляются подобные мероприятия. Следует попытаться объединить их с новыми, только осваиваемыми, мерами.

10.  Выбор подходящих методов. Для почти каждого мероприятия в распоряжении имеются различные методы: анкетные листы, ин­тервью, рабочие группы, ситуативная диагностика и др. Нужно выб­рать те, которые за короткий срок при небольших издержках приве­дут к результатам желаемого качества.

11.  Совершенствование кадров — общая задача. Следует общими усилиями разрабатывать меры, направленные на совершенствование кадров.

12.  Организация широкой дискуссии. Чем полнее информация о мероприятиях по совершенствованию кадров, чем шире участие в них, чем интенсивнее дискуссия, тем больше вероятность того, что они будут успешно реализованы.

13.  Регулярность проведения спланированных мероприятий. Многие начинания по совершенствованию кадров оканчиваются не­удачей из-за того, что не обеспечивалась их долговременность.

14.  Демонстрация успехов. Следует информировать о достигну­тых результатах, и на чем они основаны.

15.  Проверка результатов. Надо извлекать уроки из результатов как положительных, так и отрицательных. Для этого результаты следует определить. Поэтому каждое мероприятие в рамках совер­шенствования кадров должно сопровождаться оценкой его резуль­татов.

 



на главную

ГЕНИАЛЬНОСТЬ КАК ОБЪЕКТ РАЗВИТИЯ ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ГЕНИАЛЬНОСТИ ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ПСИХИЧЕСКИХ МЕХАНИЗМОВ МЕХАНИЗМЫ ЛИЧНОСТНОГО РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ СХЕМЫ И СИМВОЛЫ КАК СРЕДСТВА РАЗВИТИЯ РАЗВИТИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА РАЗВИТИЕ ЛИЧНОСТИ РАЗВИТИЕ МЫШЛЕНИЯ