|
Концепция обучения подразделяется на различные компоненты, образующие единый процесс, определяемый кадровой стратегией.
Определение спроса на обучение и потребности в нем. Определение спроса на профессиональную подготовку охватывает как количественные, так и качественные показатели потребности в обучении, что является серьезной задачей в области кадрового менеджмента. Для получения данных о необходимости подготовки применяются методы описания рабочих мест и профили требований (качественной потребности). Они сопоставляются с качественным составом кадров. В сравнении определяется спрос на обучение.
Для выявления потребности в обучении предлагаются: наблюдение, опрос, оценка персонала, анализ затруднений и допущенных ошибок. Этими методами можно выявить только обращенный в прошлое дефицит в подготовке специалистов, но для деятельности важно знать будущую потребность. В целях определения к заданному времени потребности в обучении должны быть известны будущие требования и необходимая квалификация. При этом следует учитывать потребности сотрудников в образовании.
Определяя потребность в обучении, необходимо ее распределить по целевым группам и особенностям персонала, что облегчает разработку коллективных и индивидуальных программ. В обучении и повышении квалификации имеется опыт, сложившиеся формы обучения, подготовки, развития персонала. Сложилась система требований к знаниям, навыкам, способностям и поведению сотрудников. В процессе обучения персонал приобретает новые знаниям, умения и навыки. Направленность обучения может быть конкретизирована в учебных целях, задачах.
Успех обучения решающим образом зависит от реализации учебных целей. К профессиональным относятся общие учебные цели, касающиеся ключевых квалификаций. Эти цели определяют содержание занятий. Они обеспечивают по отдельности специальные, профессиональные и социальные компетенции. Учебное содержание должно дать возможность обучаемым в соответствии с полученной квалификацией овладеть ситуацией, связанной с трудовыми и жизненными обстоятельствами. Учебное содержание определяется на основе описания рабочего места. Поскольку учебные цели и учебное содержание исходят из описания рабочего места, то и производственное обучение направлено на квалификацию, связанную с рабочим местом обучаемого.
Для большей профессиональной гибкости и повышения мобильности сотрудников целесообразно формулировать учебные цели и определять учебное содержание, дающее возможность получить широкую квалификацию.
Методы обучения. Выбор метода обучения согласуется с компонентами системы образования. Самообразование и производственное образование должны дополнять друг друга. В производственном образовании различают внутри- и внепроизводственное. Внутрипроизводственное образование осуществляется внутри предприятия, а внепроизводственное проводится внепроизводственными организациями. После определения области обучения принимают решение по выбору места проведения занятий. Практическая направленность — дополнительный признак для выбора области деятельности. Образование внутри предприятия, как правило, более привязано к практике, чем осуществляемое вне его.
Обучение внутри предприятия проводят или на рабочем месте или в аудитории. Учебные методы определяются по критериям, где часто доминируют затраты. Встречаются другие критерии систематизации методов, например пассивные и активные. На практике они часто применяются в комбинированной форме.
Методы обучения на рабочем месте:
• руководство и совет со стороны начальства;
• планомерные, регулярные указания;
• введение в дело в качестве сотрудника сменщика или заместителя;
• посвящение в особые задачи;
• запланированная смена работы;
• молодежное правление.
Методы обучения вне рабочего места:
• лекционный метод (учебный доклад, реферат);
• запрограммированные указания;
• метод конференций;
• методы, способствующие креативному диалогическому тренингу;
• описание практических примеров;
• деловые игры;
• типовые игры;
• планировочные группы и реактивный тренинг;
• заочное обучение.
Методы обучения на рабочем месте. Здесь осуществляется получение дополнительных квалификаций в непосредственном взаимодействии наставников и обучаемых в ежедневном решении задач. Развитие персонала осуществляется часто непроизвольно и обходится дешевле. Этот метод не требует первоначального обучения и последующего применения результатов на практике. Оно инициируется быстро и позволяет ограничиваться индивидуальными потребностями, способностями и полученными ранее знаниями. Предпосылка успешного применения этого метода — параллельный контроль достигнутых результатов и индивидуальная мотивация сотрудников.
Руководство и совет начальника. Имеет смысл как метод обучения, когда проводится как управляемая передача опыта. Охватывает следующие этапы [13]:
1) подбор рабочих мест, подходящих для практической деятельности;
2) подбор соответствующих руководителей (мастеров);
3) определение учебных целей и содержания в учебно-практических программах;
4) составление учебных планов и расписаний с учетом способности обучаемых;
5) оценки обучаемых в заранее определенных промежутках времени;
6) внесение детализированных предложений руководителем по дальнейшим учебным мероприятиям.
Преимущества метода заключаются в относительно небольшой стоимости, так как обучаемый во время обучения выполняет нужную для предприятия работу. Недостаток — малая педагогическая квалификация части мастеров, постоянная нехватка времени, что негативно сказывается на руководстве и наставничестве.
Планомерное производственное наставничество. Считается важным в рамках первоначального обучения. Наиболее часто используются такие ступени метода:
1) подготовка рабочего места и обучаемого (снятие смущения, робости), объявление и разъяснение учебных целей, выявление уже имеющихся знаний и т. д.;
2) показ и разъяснение, детальный наглядный показ, медленное повторение указанного действия и выполнение главных элементов процесса деятельности;
3) подражание, повторение (включая разъяснения и объяснения обучаемого, повторение им заданного приема до уверенного выполнения);
4) выполнение упражнения, контроль.
По содержанию наставнической деятельности может применяться технология с большей дифференциацией этапов [13]:
• введением в курс дела и ознакомлением (рабочая обстановка, сотрудники);
• показом (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства);
• демонстрацией (рабочий процесс с объяснением);
• указанием, подсказкой (наблюдение за обучаемым, когда он впервые выполняет работу, помощь только в случае необходимости);
• разъяснением (наглядно, по возможности простыми словами, но основательно и точно);
• предоставлением возможности потренироваться (контроль вначале чаще, потом периодически);
• предоставлением возможности дополнительного обучения (ведет к расширению знаний о том, что было изучено раньше). Преимущество планомерного обучения обязанностям — в наглядности и близости к реальности. Здесь должны учитываться индивидуальные особенности обучаемого, его знания и навыки. Мотивирующим воздействием здесь является точное разъяснение рабочих подходов ("как" и "почему"), недостатком — интенсивное руководство. Представленные методы имеют направляющий и ситуативный характер.
Использование обучаемых в роли ассистентов (сменщиков, заместителей). Это подготовка к какой-либо определенной должности. Ассистент перенимает на себя последовательно задачи, стоящие перед определенной функциональной должностью, при этом шаг за шагом увеличивается его ответственность.
Поручение особых задач. Цель метода — научить сотрудников решать особые задания. Речь идет об одноразовых или нерегулярно выполняемых задачах, выходящих за рамки обычной рутины. К ним можно отнести, например, составление инвестиционного плана для крупного проекта, анализ рыночных отношений и др. Здесь предоставляется возможность приобрести навыки в выполнении особых поручений.
Ротация (запланированная смена рабочих мест). В результате систематической смены рабочих мест, при которой, как правило, расширяется или изменяется только область деятельности, передается дополнительная квалификация. Этот метод можно рассматривать как возможность обучения на рабочем месте. Продолжительность пребывания в должности должна соответствовать определенной степени требований рабочего места. Преимущества: повышенная готовность к кооперации сотрудников, содействие гибкости обучения, внесение новых идей в различные сферы деятельности и возможности сравнения в ходе оценки кадров. К недостаткам метода можно отнести то, что при передаче полноты обязанностей могут возникнуть сбои в процессе производства. Другим недостатком может считаться неполная идентификация сотрудника, если он рассматривает данную должность лишь как проходную.
Правление юниоров и юниорная фирма. Правление юниоров — это объединение служащих нижнего и среднего руководящего звена, которое работает как "теневой кабинет". Этот метод управления дает возможность подрастающим руководящим силам актуально воспринимать основные задачи предприятия. Правлению предоставляется в распоряжение вся информация. Руководству предприятия решать: принимать или отклонять предложения правления.
Под фирмой юниоров понимают одно из соответствующих учебных подразделений организации (фирмы), которое самостоятельно управляется лицами, подлежащими обучению. При исполнении реальных обязанностей углубляются и расширяются производственно- хозяйственные знания, формируются навыки. Так, в торговле лицам, подлежащим обучению, передается на определенное время управление филиалом или отделом. Цели фирмы юниоров содействуют мотивации, самостоятельной учебе, готовности брать ответственность и принимать самостоятельные решения. Руководители обучения вмешиваются в дела при отклонении от цели подготовки. Фирма юниоров является специальным учебным цехом, где цель — направленное на практику посредничество.
Методы обучения вне рабочего места. Их используют после проведения обучения. В данном случае речь идет о передаче знаний и об изучении форм поведения. Требования специальных рабочих мест могут быть смоделированы, чтобы облегчить "перенос" полученных во время учебы знаний.
Лекционный метод (учебный доклад, реферат). Преимущество этого метода состоит в систематической передаче знаний. Учебный материал может быть доведен до любого нужного количества слушателей наиболее благоприятно по времени и стоимости. Это пассивный учебный метод, сохраняет свое значение в производственном обучении.
Программированное инструктирование. Это активный учебный метод, который проводится как самообучение. Обучающий подменяется здесь программой персонального компьютера. Оправданным оказалось применение программ, особенно в качестве дополнения к другим методам (например, подготовки участников к определенным курсам). При использовании метода происходит учебно-теоретическое познание в сочетании с практикой обучения. Материал разложен на учебные шаги, размер которых соответствует способности обучаемого. Подготовка учебного материала происходит по принципу: от знакомого —' к незнакомому, от легкого — к трудному. Элементы состоят, как правило, из информации, задачи и ответа. Особенность программированного обучения состоит в обратной связи, оценке каждого учебного шага, правильности ответа. Сегодня характерно использование смешанных и авторских программ. Авторские системы подходят как вспомогательное средство, позволяющее углублять учебный материал и дающее возможность учащемуся самостоятельно осуществлять контроль.
Специфических ограничений учебного материала для применения таких систем практически не существует ввиду гибкого составления текстов и вопросов, за исключением случаев, когда невозможна дидактическая подготовка в этой форме. Предел развития авторских систем — применение "интеллигентных" систем программного обеспечения, к которым приспосабливаются дидактическое наполнение учебным материалом и автоматическая подстройка уровня презентации со стороны системы к уровню обучаемого. Методы конференции. Относятся к активным методам. Конференция характерна тем, что дискуссия направляется одним лицом — руководителем конференции. Различают управляемую и свободную дискуссии. В первом случае руководитель с самого начала строго придерживается определенного учебного материала, и дискуссия все время возвращается к первоначальной цели. При свободной дискуссии ее руководитель должен обеспечить необходимый порядок и протекание дискуссии. Группа сама определяет цель. Руководитель следит, чтобы участники не отклонялись от выбранной темы. Метод свободной дискуссии выбирается преимущественно для обсуждения вопросов руководства и поведения. Конференция (учебное собеседование) служит углублению и расширению знаний, проработке учебного материала и упражнению в мышлении. Учебное содержание разрабатывается совместно обучающими и обучаемыми в ходе активного процесса в форме вопросов и ответов, способствующих развитию.
Руководителям конференции, разговора, роль которых заключается в учебно-ориентированном управлении коммуникацией, должен быть специально обученный эксперт.
Содействие женщинам на предприятии. В связи с тем что женщин на руководящих должностях в экономике можно встретить редко, в ряде стран существуют требования проводить кадровую политику, направленную на выравнивание их шансов. Выдвигаются требования специальных программ содействия женщинам или квотирования, количество занятых в производстве женщин в экономически развитых государствах в последние годы в целом увеличилось. Это следствие возможности работать лишь часть рабочего времени, неполную рабочую неделю.
Для содействия в работе по специальности предприятие должно приспособить рабочее время, если это возможно, к потребностям семейной женщины. Женщинам с высоким профессиональным ангажементом должно быть оказано целенаправленное содействие через повышение квалификации. Именно таким, которые по семейным обстоятельствам вынуждены прерывать свою трудовую деятельность, должна быть предложена возможность во время вынужденной паузы продолжить совершенствование специальности, чтобы позднее легче было включиться в работу и продвинуться.
Некоторые предприятия ФРГ имеют программы того, как с помощью кадрово-политических мероприятий качественно и количественно улучшить положение с привлечением женщин в сферу производства. Программа содействия женщинам содержит следующие меры по содействию [13]:
• путем общих публикаций и выступлений руководителей может быть оказано воздействие на понимание всеми сотрудниками организации усилий по выравниванию шансов;
• содействие женщинам в предпринимательстве как составная часть обучения руководящих кадров;
• учет женщин при предложении свободных мест, а также проверка практики найма;
• формирование сознания относительно равноправия шансов; например, в журнале для сотрудников организации в первую очередь давать слово женщинам, передающим свой личный опыт;
• отчетность, способствующая контролю содействия женщинам в их продвижении на руководящие посты.
Европейские концепции совершенствования кадров. Система повышения квалификации должна, по мнению специалистов, больше внимания уделять вопросам совершенствования кадров [15] и в сфере рыночной экономики и госслужбы. Необходимо согласовывать цели формирования навыков и умений, развития способностей персонала, интересы государства и собственника с требованиями и целями, предъявляемыми им на предприятиях и в государственных структурах. В этом и состоит основная задача концепции совершенствования кадров. Персонал следует готовить к соответствию современным и будущим требованиям рабочего места. Для этого используются меры, служащие повышению квалификации сотрудников и одновременно дальнейшему развитию управления. Совершенствование кадров — не самоцель, а важный структурный элемент современного и ориентированного на будущее управления. Оно приведет к необходимым результатам при следующих условиях [16]:
1. Руководители административного органа должны рассматривать совершенствование кадров в качестве важного инструмента развития управления.
2. Совершенствование кадров следует понимать как важную задачу:
• руководителей подразделений административных органов, ибо мероприятия, осуществляемые при высокой активности отдела кадров, или руководителей ведомства, могут закончиться неудачей из-за незаинтересованности в них руководителей подразделений;
• приносящую пользу организации в целом и отдельным сотрудникам;
• долговременную задачу, не сводимую к отдельным акциям.
3. Все мероприятия в рамках совершенствования кадров должны быть согласованы между собой.
4. Информация для заинтересованных в повышении квалификации работников должна поступать заблаговременно.
5. Работники, на которых распространяется программа совершенствования кадров, должны привлекаться к ее разработке. Они, как правило, знают, что в их сфере деятельности можно улучшить и каким образом.
6. Совершенствование кадров требует поддержки со стороны тех, кто сведущ в этой области. Без специалистов из отдела кадров, которые планируют необходимые меры в нужное время и соединяют мероприятия в целях повышения их эффективности, целесообразное совершенствование кадров осуществляться не может.
7. Программы совершенствования кадров открыты для всех работников, а не только для руководителей. Каждый должен иметь возможность повысить свою квалификацию при соответствующих результатах труда и мотивации.
8. Концепции совершенствования кадров должны постоянно развиваться и адаптироваться к изменениям.
При введении концепций совершенствования кадров на практике допускаются ошибки [16]:
• в разработке предложения участвует небольшой круг специалистов "ошарашивающих" сотрудников готовой концепцией, утвержденной руководством организации;
• отсутствие системной деятельности в организации, где персонал "разменивается на мелочи", выполняя отдельные мероприятия, что приводит к снижению мотивации участников, активности; нарушению последовательности совместных действий; расхождению в целях деятельности.
Следовательно, разработку общей концепции необходимо выносить на обсуждение с последующим осуществлением мероприятий и обратной связью о результатах их реализации. Выполняя отдельные мероприятия, персонал должен знать их взаимосвязь с общим комплексом работ, их влияние на организацию в целом, их пользу, которая должна превосходить издержки.
При реализации концепции специалисты выделяют несколько подходов к организации мероприятий [16]:
1) эмпирический, позволяющий получить достоверные данные при оценке отдельных мероприятий. Он предполагает проведение опроса сотрудников, совместный анализ результатов деятельности и осуществление корректирующих действий;
2) целевой, ориентированный на совместное достижение цели. Действия каждого человека должны быть построены на достижение индивидуальной цели, согласованной с целью организации. Это требует предварительного совместного обсуждения целенаправленной деятельности.
3) биографический, учитывающий прохождение каждым работником в трудовой жизни определенных стадий:
• начало работы в организации и накопление первичного опыта;
• приобретение рутинного характера в деятельности;
• появление желания расширения сферы своего труда и накопление нового опыта;
• стремление получить более полноценную работу;
• готовность поделиться опытом. Совершенствование кадров предусматривает поддержку профессиональной квалификации работника с первого трудового дня и до выхода на пенсию. Различие жизненных путей предполагает анализ целевой группы работников и оказание каждому необходимой поддержки. Некоторые целевые группы представляют особый интерес для программ совершенствования кадров, в частности руководящие кадры, поэтому совершенствование должно начинаться с этих целевых групп.
Подход должен учитывать специфику работы персонала, приводить его квалификацию в соответствие с требованиями должностного положения. Для этого проводится описание рабочих мест и составляется "профиль требований" к способностям, навыкам и умениям работников. Например, к должностным лицам требования могут включать:
• профессиональные навыки;
• умение использовать технические средства труда;
• способность к общению, умение находить правильный подход к людям;
• личные качества и соответствующее поведение сотрудников. Эти требования отвечают сферам компетентности кадров: знания в определенной отрасли и в области методики; компетентность в социальной сфере; личные качества. Требования к компетенции персонала различается в зависимости от занимаемых рабочих мест, решаемых задач и проблем. Так, для руководящей деятельности компетентность в социальной сфере играет чаще всего большую роль, чем знания в определенной отрасли.
Эффективно выполнять свои функции работник может, если обладает необходимой для этого квалификацией. Между существующей и необходимой квалификацией есть различия. Важная задача совершенствования кадров — повышение их квалификации. Используют разные методы отбора: анализ документов претендента на должность, беседы с ним, заполнение анкет, ситуативная диагностика. Каждый сотрудник имеет квалификацию определенной структуры, которая должна соответствовать занимаемой должности.
Подход, учитывающий специфику рабочего места, может выявить:
• навыки, умения и развитые способности персонала полностью соответствуют требованиям рабочих мест [15]:
• способностей и навыков больше, чем необходимо в сфере его использования, что делает его невостребованным, демотивирован-ным и требует специальной поддержки, приспособления к квалификации, к рабочему месту;
• выполнение служебных обязанностей требует от работника больше того, на что он способен — это приводит к переводу на другое рабочее место или к изменению содержания его деятельности и решаемых задач;
• требования, предъявляемые занимаемой должностью и способности работника не совпадают — это вызывает перевод на другую работу.
Сложности возникают, когда работник соответствует рабочему месту, но нет возможности готовить его к решению более значимых задач из-за отсутствия должностей. Персонал может обладать знаниями и навыками, не используемыми на их рабочем месте, или способен выполнять свою работу лучше. В этом случае не учитывается потенциал персонала. Выявление, развитие и использование потенциала — одна из сложнейших задач совершенствования кадров. За рубежом считается, что работник сам должен хотеть "развиваться", а его начальник и отдел кадров должны его в этом поддерживать.
Исследуя потенциал работников, следует сосредоточиться на сильных и слабых сторонах персонала в целях уяснения — какие способности работника можно развивать? Для решения этой задачи применяют метод анализа потенциала работников и ситуативную диагностику. Этот метод ввиду высоких затрат чаще всего используют для руководящих работников. При компьютерном анализе потенциала самооценку работника сравнивают с оценкой его другими работниками, чаще всего начальниками.
Меры, касающиеся поддержки профессиональной квалификации работников, следует обсуждать и согласовывать. Начальники собеседуют с подчиненными, где участвуют и работники кадровой службы, а центральной темой выступает долгосрочная программа поддержки развития персонала. Эти собеседования должны быть основаны на эмпирических данных, полученных в результате анализа квалификации и потенциала работников, что позволяет избежать превращения собеседования в обмен мнениями и субъективными оценками участников.
В ходе этой работы согласовывают цели совершенствования кадров, реализация которых включает конкретные меры поддержки профессиональной квалификации. Данные цели должны быть составной частью целей организации. В этом контексте аттестация персонала приобретает иную функцию, наполняется содержанием: оценкой достигнутых целей, анализом причин их недостижения, выводами относительно того, насколько велика производительность и активность работника.
При планировании и осуществлении мероприятий, направленных на поддержку профессиональной квалификации, могут возникать вопросы [11]:
1. Всегда ли целесообразно проводить такие мероприятия? Прежде всего, при анализе потенциала работника обнаруживается, что некоторые качества и способности нельзя изменить с помощью мер в рамках программы повышения квалификации (например, критический подход к делу). Характерные для отдельного работника качества могут быть изменены только в перспективе и с большими издержками. Целесообразность означенных мероприятий возникает и тогда, когда причиной низкой производительности труда являются недостатки организации труда или сотрудничества. В этом случае могут быть необходимы организационные меры, например:
• изменение задач;
• изменение распределения задач;
• акцент на "работу в команде";
• перемещение работника.
2. Какие мероприятия целесообразно проводить? Не каждому работнику нужно иметь знания, подготовку по всем темам. При определении направлений повышения квалификации следует проводить не только количественный, но и качественный анализ уровня подготовки сотрудников в соответствии с требованиями его служебного положения. Из анализа следует, что работники обладают:
• всеми необходимыми для исполнения служебных обязанностей знаниями, им не требуется повышение квалификации;
• широким объемом необходимых знаний, желательно их систематизировать и актуализировать;
• основными знаниями, необходима их систематизация и актуализация;
• в знаниях есть пробелы, требуется повышение качества подготовки;
• знания не выявлены, необходима базовая подготовка.
3. Достаточны ли индивидуальные мероприятия? Каждый работник взаимодействует с коллегами, начальниками, подчиненными. Если в коллективе существуют конфликты, то даже участие одного из членов коллектива в семинаре "Управление конфликтами" не поможет их устранить.
4. Какие мероприятия подходят лучше всего? Существуют различные возможности удовлетворить спрос на квалифицированных работников: подготовка, переподготовка и повышение квалификации, консультации, поддержка, участие в конференциях, обмен опытом.
5. Достаточны ли единичные мероприятия? Часто целесообразно проведение ряда взаимосвязанных мероприятий, чтобы обеспечить целенаправленную и всеобъемлющую поддержку профессиональной квалификации. К таким комплексным мероприятиям относятся:
• временный обмен рабочими местами;
• наделение персонала дополнительными полномочиями;
• возложение на работников проблемных задач;
• принятие обязательства к определенному сроку выполнить специальные задачи и проекты;
• практика (ограниченная определенным сроком работа в других учреждениях и на предприятиях).
Названные меры поддержки должны противодействовать узкой специализации, повышать мотивацию с учетом выявленных сильных и слабых сторон работника.
К мероприятиям в рамках совершенствования кадров относятся также аттестация руководителей (может помочь при разработке индивидуальных планов поддержки) и опрос сотрудников (возможность получить информацию о желаниях, настроениях, точках зрения работников и, следовательно, о повышении мотивации и эффективности мероприятий по совершенствованию кадров).
В зарубежной практике рекомендуется поэтапное решение задачи одной из возможных стратегий создания системы совершенствования кадров [10].
1. Определение ситуаций, где требуется поддержка профессиональной квалификации.
2. Выделение целевых групп.
3. Сущностные разграничения реализуемых мер и используемых методов. Так, согласование целей — одна из мер в области совершенствования кадров, а беседы, в ходе которых согласовываются цели — метод. Методы нельзя рассматривать в отрыве от мер.
4. Интеграция "сквозных" задач. Существуют задачи, которые должны по возможности находить свое отражение во всех мероприятиях по совершенствованию кадров. Например, поощрение профессиональной квалификации женщин. Значение этих "сквозных" задач может варьироваться в зависимости от ведомства. Проблема борьбы с коррупцией в органах, ведающих строительством дорог, стоит острее, чем в земельных комитетах по статистике. Поэтому для каждого ведомства эти "сквозные" задачи определяются отдельно. К таким задачам относятся: помощь инвалидам, работающим женщинам; борьба с коррупцией, наркоманией и др.
5. Учет требований, предъявляемых местом работы. Эффективное выполнение задач — это главное. Поэтому особое внимание следует уделять тому, чтобы работники имели необходимую квалификацию для их выполнения.
6. Создание эмпирической базы. Эмпирические данные служат основой целенаправленных мероприятий в рамках совершенствования кадров.
7. Определение целей. Совершенствование кадров преследует определенные цели, которые должны соответствовать специфике организации.
8. Понятность мер в области совершенствования кадров. Важно, чтобы польза отдельных мер была очевидной для каждого работника. Поэтому следует начинать с тех, которые предвещают уверенный и быстрый успех. Так можно добиться сохранения готовности и мотивации участвовать в совместной деятельности.
9. Интеграция различных мероприятий по совершенствованию кадров. Почти в каждом ведомстве уже осуществляются подобные мероприятия. Следует попытаться объединить их с новыми, только осваиваемыми, мерами.
10. Выбор подходящих методов. Для почти каждого мероприятия в распоряжении имеются различные методы: анкетные листы, интервью, рабочие группы, ситуативная диагностика и др. Нужно выбрать те, которые за короткий срок при небольших издержках приведут к результатам желаемого качества.
11. Совершенствование кадров — общая задача. Следует общими усилиями разрабатывать меры, направленные на совершенствование кадров.
12. Организация широкой дискуссии. Чем полнее информация о мероприятиях по совершенствованию кадров, чем шире участие в них, чем интенсивнее дискуссия, тем больше вероятность того, что они будут успешно реализованы.
13. Регулярность проведения спланированных мероприятий. Многие начинания по совершенствованию кадров оканчиваются неудачей из-за того, что не обеспечивалась их долговременность.
14. Демонстрация успехов. Следует информировать о достигнутых результатах, и на чем они основаны.
15. Проверка результатов. Надо извлекать уроки из результатов как положительных, так и отрицательных. Для этого результаты следует определить. Поэтому каждое мероприятие в рамках совершенствования кадров должно сопровождаться оценкой его результатов.
| 
