МЕТОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Для реализации процесса оценки потребностей в обучении ме­неджеров используются различные методы и приемы, апробирован­ные на практике. В качестве методов анализа потребностей в обуче­нии менеджеров используют: наблюдение за действиями менедже­ров, анализ отчетов и рабочих журналов, изучение критических ситуаций; интервьюирование, групповые дискуссии, анкетирование, организационное развитие, обучение действием, реализация струк­турированных программ повышения показателей деятельности. Метод наблюдения за действиями менеджеров. Многие пробле­мы, обусловленные недостаточной профессиональной подготовкой, становятся очевидными при внимательном наблюдении и формули­ровании правильных выводов. Наблюдатель (эксперт, консультант) просто следит за деятельностью менеджера — как он общается с людьми и решает служебные задачи. При этом ведет дневник работы менеджера и анализирует происходящее. В процессе наблюдений можно определить уровень квалификации менеджера и на основа­нии собранной информации Сделать выводы о потребности в его обучении. Анализ отчетов и рабочих журналов. Сведения о потребностях в обучении менеджеров можно получить в отчетах и рабочих журналах организации (например, данные текучести кадров, распределении персонала по возрастным категориям, квалификации, об образова­нии и пр.). Отчеты и журналы позволяют специалисту собрать базо­вую информацию о менеджере, его образовании, о дополнительной профессиональной подготовке, опыте и т. п. Выявляются проблемы и жалобы работников. Информация такого рода фокусирует внимание на недостатках, которые устраняются переподготовкой. Изучение критических ситуаций. Требуются сбор и классифика­ция информации о различных проблемах, происшествиях в органи­зации, неудовлетворительных показателях деятельности менедже­ров. Обычно проверяемых просят идентифицировать конкретный вариант поведения, затрудняющий эффективное выполнение обя­занностей. Наиболее часто называемые варианты поведения или проблемы затем объединяют в категории потребностей в обучении. Интервьюирование. Это метод сбора информации посредством установления личного контакта. Групповые дискуссии. Менеджеры, которые будут заниматься по учебной программе, собираются для обсуждения различных аспек­тов развития управленческих кадров. Дискуссию необходимо четко структурировать с ее целями, идентифицировать наиболее острые проблемы с предложениями менеджеров по их решению и составить конкретные рекомендации. Анкетирование. При анкетировании респондента просят пре­доставить в письменном виде информацию о его работе. Менеджеры обычно заполняют анкеты сами, а их непосредственного руководите­ля могут попросить помочь в этом или оценить потребности в их обучении. Используются закрытые и открытые анкеты. Закрытая может быть структурирована так, чтобы в ней проставлять оценки в баллах или ответы типа "да" или "нет". В ней содержится ряд вопро­сов с набором альтернативных ответов на каждый из них или отво­дится место для ответа. Открытая анкета предоставляет возмож­ность составить более полную и подробную картину или описать си­туацию. Она побуждает респондента выходить за рамки фактов и данных, высказывать свои впечатления и мнение, сообщать об отно­шении к работе. Особенно эффективно сочетание закрытого и от­крытого анкетирований. Любые методы диагностики можно использовать совместно или раздельно. В табл. 11.3 приведены наиболее важные и часто использу­емые методы (приемы) и процедуры анализа потребностей с кратким перечислением областей, в которых их применение может дать наилуч­шие результаты. Организационное развитие как метод развития персонала. Это плановая деятельность или усилия на уровне всей организации, ко­ординируемые сверху, нацеленные на повышение эффективности функционирования и возрастание благополучия организации, кото­рые осуществляются посредством вмешательства в протекающие в ней процессы с использованием положений и методов науки о пове­дении человека [10]. Организационное развитие осуществляется для эффективного взаимодействия персонала при достижении цели орга­низации. Осознание этого базируется на понимании динамики чело­веческого поведения и развития организации, предусматривает гар­монизацию целей персонала и организации. Основная цель организационного Таблица 11.3 Методы оценки потребностей в обучении и развитии управленческого персонала [10] Методы (приемы) оценки     потреб­ностей Выявле­ние   орга­низации Отслежи­вание проблемных областей причин проблем Осознание низкого уровня по­казателей конкрет­ных     или групп  ме­неджеров Опреде­ление пот­ребностей менедже­ров Разделе­ние    пот­ребностей на связан­ные  и  не связанные 1 2 3 4 5 6 Анализ проблем XXX XXX XX X X Сравнение   X XX XX   Экспертная оценка XXX XX XX XXX XXX Анализ   содержа­ния работы     XXX XXX XX Должностная   ин­струкция     XXX XX XX Тестирование     и экзамены     X XX XXX Интервьюирова­ние X X XX XXX XX Анкетирование X X XX XXX XX Наблюдение     за работой  конкрет­ного лица X XX XX XX X Изучение  крити­ческих ситуаций XX XX XX X X Дневниковый ме­тод X XX XX X XX Управление     по целям XX XX XX XX X Обучение   дейст­вием XXX XXX XX XX X Оценка  показате­лей деятельности     XXX XXX XX Самооценка     XX XXX XXX Продолжение табл. 113 на главную ОСОБЕННОСТИ САМООПРЕДЕЛЕНИЯ К РАЗВИТИЮ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОСТАВЛЯЮЩИЕ МАРКЕТИНГА МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФИЛОСОФИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВ ОБЩАЯ СХЕМА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПОТРЕБНОСТИ В РАЗВИТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ХАРАКТЕР ВМЕШАТЕЛЬСТВА В ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРОВ КОНЦЕПТУАЛЬНО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОНЦЕПЦИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ