Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
  СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ "РАЗВИТИЕ'  
  РАЗВИТИЕ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ  
  ВЗАИМОСВЯЗЬ ПОНЯТИЙ  
  ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ СОДЕРЖАНИЯ (МОРФОЛОГИИ) И ФОРМЫ РАЗВИТИЯ  
  ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕКА И ЕГО ПСИХИКИ  
  КУЛЬТУРА КАК БАЗОВАЯ ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕКА  
  Законы и принципы развития организационных систем  
  Принципы развития живых систем  
  ЗАКОНЫ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ  
  ПРИНЦИПЫ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ  
  ПРИНЦИПЫ ДУХОВНОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ  
  ЗАПОВЕДИ, ЗАКОНОМЕРНОСТИ ДУХОВНОГО РАЗВИТИЯ  
  СИНЕРГЕТИЧЕСКАЯ ПАРАДИГМА  
  ДИНАМИКА ХАОСА И ПОРЯДКА  
  ТЕОРИЯ БИОЛОГИЧЕСКОЙ ЭВОЛЮЦИИ Ч. ДАРВИНА  
  ГЕНЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ  
  СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ С ПОЗИЦИЙ СИНЕРГЕТИКИ  
  ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОДЕЛЕЙ  
  МОДЕЛЬ САМОУПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ  
  ЖИЗНЕННЫЙ КРИЗИС КАК ДВИЖУЩАЯ СИЛА РАЗВИТИЯ  
  РОЛЬ И МЕСТО ПСИХОЛОГИИ РАЗВИТИЯ В ИЗУЧЕНИИ ЧЕЛОВЕКА  
  ИСХОДНЫЕ ПОНЯТИЯ ПСИХОЛОГИИ РАЗВИТИЯ  
  ОСОБЕННОСТИ ВОЗРАСТНОЙ ПСИХОЛОГИИ  
  ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ПСИХИКИ ЧЕЛОВЕКА, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЕГО ПРОФЕССИОНАЛИЗМ (СРЕДНЯЯ ВЗРОСЛОСТЬ)  
  АКМЕОЛОГИЯ В СИСТЕМЕ НАУК О ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  
  АКМЕОЛОГИЯ КАК НОВАЯ ОБЛАСТЬ ЧЕЛОВЕКОЗНАНИЯ  
  ЧЕЛОВЕК КАК ИНДИВИД, ЛИЧНОСТЬ, СУБЪЕКТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ  
  АКМЕОЛОГИЯ ВОЗРАСТНОГО РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕКА  
  ПРОФЕССИОНАЛИЗМ И КРЕАТИВНОСТЬ КАК ГЛАВНЫЕ СВОЙСТВА "АКМЕ" ЧЕЛОВЕКА  
  ЧЕЛОВЕК КАК СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ РАЗВИТИЯ  
  ЧЕЛОВЕК КАК ОСНОВА РЕСУРСА ОБЩЕСТВА  
  ЧЕЛОВЕК С ПОЗИЦИЙ ПРИКЛАДНОЙ АКМЕОЛОГИИ  
  ВАЛЕОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕКА  
  ЗДОРОВЬЕ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ  
  ЧЕЛОВЕК КАК СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ САМОУПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ  
  ГЕНИАЛЬНОСТЬ КАК ОБЪЕКТ РАЗВИТИЯ  
  ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ГЕНИАЛЬНОСТИ  
  ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ПСИХИЧЕСКИХ МЕХАНИЗМОВ  
  МЕХАНИЗМЫ ЛИЧНОСТНОГО РАЗВИТИЯ  
  УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА  
  КОМПОНЕНТЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОНЦЕПЦИИ ОБРАЗОВАНИЯ  
  МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ  
  СХЕМЫ И СИМВОЛЫ КАК СРЕДСТВА РАЗВИТИЯ  
  РАЗВИТИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА  
  РАЗВИТИЕ ЛИЧНОСТИ  
  РАЗВИТИЕ МЫШЛЕНИЯ  
  ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КАК ПОНЯТИЕ  
  ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ С ПОЗИЦИЙ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА  
  КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ  
  ХАРАКТЕРИСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ  
  ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ  
  РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА  
  ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ  
  ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫЕ КАЧЕСТВА КАК ОБЪЕКТ РАЗВИТИЯ  
  КАРЬЕРА ЧЕЛОВЕКА КАК СРЕДСТВО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РЕСУРСА ОРГАНИЗАЦИИ  
  СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ  
  САМООПРЕДЕЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА КАК ПОНЯТИЕ  
  МОТИВАЦИЯ САМООПРЕДЕЛЕНИЯ НА РАЗВИТИЕ  
  ОСОБЕННОСТИ САМООПРЕДЕЛЕНИЯ К РАЗВИТИЮ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  
  СОСТАВЛЯЮЩИЕ МАРКЕТИНГА  
  МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФИЛОСОФИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВ  
  ОБЩАЯ СХЕМА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ  
  ПОТРЕБНОСТИ В РАЗВИТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА  
  МЕТОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ ПОТРЕБНОСТЕЙ  
  ХАРАКТЕР ВМЕШАТЕЛЬСТВА В ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРОВ  
  КОНЦЕПТУАЛЬНО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  
  ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОНЦЕПЦИЙ  
  СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ  
  МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ  
  ЦЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ  
  ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА  
  РАЗВИТИЕ РЕФЛЕКСИВНО-МЫСЛИТЕЛЬНОГО МЕХАНИЗМА ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ  
  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-СТАБИЛИЗИРУЮЩИЙ МЕТОД  
  УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ И РАЗВИТИЮ  
  РЕФЛЕКСИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ  
  СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА  
  УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ  
  ДЕЯТЕЛЬНОСТНОЕ ПОНИМАНИЕ ЛИДЕРСТВА  
  ОСОБЕННОСТИ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЦЕВ-ЛИДЕРОВ  
  ЗАТРУДНЕНИЯ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ УПРАВЛЕНЦЕВ-ЛИДЕРОВ  
  ОСОБЕННОСТИ ОБРАЗОВАНИЯ ПРИ ПОДГОТОВКЕ ЛИДЕРОВ  
  ОСОБЕННОСТИ ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  
  ОБЩИЕ ЗАКОНЫ УПРАВЛЕНИЯ  
  СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЗАКОНЫ УПРАВЛЕНИЯ  
  СФЕРА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ УЧАЩИХСЯ  
  ВЗАИМОСВЯЗЬ ТИПА ЛИЧНОСТИ И СФЕРЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  
  ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ  
  ПОСТРОЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПОРТРЕТОВ ЛЮДЕЙ ПО ГРУППЕ КРОВИ1  
  СУЩНОСТЬ И ТИПОЛОГИЯ ИГР  
Мотивация и оценка персонала
 
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


Картина модульная, купить модульные картины artstar.com.ua.

 

 

 

СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Сценарное планирование — один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления развитием, интенсивно развивающееся. Сценарии начали разрабатывать в качестве альтер­нативы одновариантным прогнозам будущего развития организа­ций. Одновариантные прогнозы жестко задавали единственную тра­екторию развития организации, но в условиях турбулентной и измен­чивой внешней среды часто оказывались ошибочными.

При сценарном подходе для конкретной организации начали раз­рабатывать несколько вариантов будущего развития при различных условиях изменения среды. Особенность прогнозных сценариев в том, что они становились инструментами корпоративной стратегии.

Стратегические беседы. Для высококачественного сценарного планирования, так как и для эффективного стратегического управ­ления в целом, очень важна общая стратегическая культура коммер­ческой организации. Особую роль в ее становлении может сыграть система так называемых "стратегических бесед" (strategic conversa­tions). Один из результативных способов построения системы стра­тегических бесед — проведение в серии бесед-диалогов между мене­джерами и специалистами в процессе освоения и (или) развития метода сценарного планирования.

Сценарный метод был разработан для того, чтобы сформировать некоторое общее понимание стратегических целей коммерческой ор­ганизации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей. Стратегически ус­пешными менеджерами являются именно те, кто видит свою фунда­ментальную работу не только в том, чтобы принимать правильные управленческие решения, а в том, как сформировать правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание перс­пективы развития организации. Форма проведения стратегических бесед во многом определяется конкретной ситуацией, складываю­щейся в организации. При этом общей конечной целью могут быть качественные сценарии развития персонала на ту или иную конкрет­ную стратегическую перспективу. Для достижения эффективности необходимо правильно формировать группы персонала, уметь фоку-. пропан, беседы и вести

Важной целью всей системы стратегических бесед является соз­дание разви вакш (его эффекта в организации, перевод ее на режим стратегического самообучения. В этом случае стратегические беседы Представляют одну из форм превращения организации, где постоянно идет обучение персонала. Возможны узкая специализация стратеги­ческих бесед (обучение сценарному планированию) и широкая (обуче­ние стратегическому управлению в целом). Отправной точкой постро­ения системы стратегических бесед в организации могут стать методи­ческие рекомендации по созданию эффективного процесса сценарного планирования. Ниже изложен вариант методики из работы [32].

Восемь шагов методики. Сценарное планирование — методичес­кий инструмент, позволяющий получать информацию для принятия решений в рамках стратегии развития персонала и организации. При­водим методические рекомендации по сценарному планированию.

Шаг 1 — определение ключевых стратегических направлений и (или) вопросов. Осуществляется сбор результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды организации. Затем формиру­ется команда разработчиков сценариев. Как правило, сценарии раз­рабатывает отдел стратегического развития организации, который:

      проводит специальное целевое исследование для определения
конкретного перечня всех возможных ключевых направлений
развития организации на заданный сценарный период;

      анализирует ключевые стратегические решения, которые органи­
зация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.
Полный перечень формулировок направлений и решений дол­
жен интегрировать и специфику деятельности организации, задан­
ного сценарного периода с точки зрения ее интересов. Предлагаются
следующие рекомендации по ее осуществлению.

Сценарный метод позволяет персоналу сформировать общее по­нимание стратегических целей организации и согласованно действо­вать для достижения главных стратегических целей. Руководитель формирует правильное представление о перспективе развития. Средством достижения может стать метод "стратегические беседы". Форма их проведения определяется конкретной ситуацией, но об­щей конечной целью бесед могут быть качественные сценарии раз вития на ту или иную стратегическую перспективу. Стратегические беседы должны быть хорошо организованы и направлены на цели деятельности. Надо научиться правильно формировать группы пер­сонала, уметь фокусировать беседы и вести результативные обсуж­дения.

Наряду с получением сценариев развития организации на задан­ную стратегическую перспективу важнейшей целью системы страте­гических бесед является создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения.

Главному менеджеру организации надо собрать ее топ-менедже­ров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, обсуж­давшихся за последние два-три месяца, обсудить самые актуальные и важные стратегические вопросы.

Шаг 2 — фиксация и анализ ключевых факторов из ближней внеш­ней среды организации. Определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1 и факторы, предопределя­ющие ответы по выявленным стратегическим вопросам. Выявляются ресурсы ближней внешней среды организации, по ее потребителям и конкурентам.

В каждом сценарии должен даваться четкий ответ о необходимой информации для менеджеров, принимающих стратегические решения (делать осознанный выбор того или иного варианта решения).

Шаг 3 — определение ключевых факторов дальней внешней среды. Выявляются и анализируются ключевые факторы дальней внешней среды организации, определяющие действие факторов, установлен­ных на шаге 2. Речь идет о факторах и тенденциях уровня PEST-ана-лиза внешней среды организации. На этом уровне должны быть оп­ределены ключевые факторы, влияющие на данную организацию именно через факторы шага 2.

Некоторые факторы дальней внешней среды организации явля­ются вполне предопределенными (например, демографические тен­денции), а некоторые — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На данном шаге важно установить, что конкретно по ключевым факторам внешней среды в будущем прои­зойдет обязательно, а что — случайно.

В исследовательском плане — это один из самых интенсивных и сложных шагов. Во-первых, следует представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней • |м мы с учетом последствий в данной среде как сложной и динамич­ной системе. Во-вторых, вообразить, как изменения уровня дальней внешней среды повлияют на ключевые факторы уровня ближней шк'ишгм среды (шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо описать таким образом, чтобы соответствую-щая информация позволяла качественно решать стратегические но и росы уровня шага 1.

Шаг 4 — ранжирование по важности и степени неопределенности. Приводим четкое ранжирование факторов, полученных на шаге 3 и Шаге 2 по двум критериям. Первый — важность каждого фактора для принятия стратегических решений уровня шага 1. Второй — степень неопределенности по факторам уровней шагов 3 и 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1.

Основная задача шага 4 — определение основных факторов по каждому критерию, т. е. двух-трех самых важных факторов и двух-трех — самых неопределенных. Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях факторы действуют одинаково. Сценарии будут существенным образом раз­личаться по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4.

Шаг 5 — выявление логики каждого сценария. Результатом шага должны стать так называемые "логические стержни", Т. е. альтерна­тивные логики развития каждого сценария. Цель состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относи­тельно небольшое число сценариев, являющихся действительно существенно разными по критерию содержания решений, принима­емых по стратегическим вопросам уровня шага 1. При удачной раз­работке различных сценариев они должны показывать положитель­ные результаты, т. е. определенный бизнес-успех от принятия соот­ветствующих стратегических решений уровня шага 1. При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть не много, в идеальном варианте — не более четырех.

В рамках каждого сценария динамический аспект логики его разви­тия определяется как особенный, так называемый "сценарный драйвер". В зависимости от количества сценарных драйверов получается много­образие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — ли­нейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т. д.

Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений уровня шага 1. Но на практике — в условиях современного сложного и неоп­ределенного мира — всегда остаются актуальными такие вопросы. А правильно ли мы определили сценарные драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость между сценарными драйверами, как это показано, например, в ситуации с автомобилестроительными компаниями?

Шаг 6 — "очистка" сценариев. В ситуации, когда установлены наи­более важные факторы-драйверы логики развития различных сцена­риев надо вернуться к ключевым факторам уровней шагов 3 и 2. Каждому фактору и (или) тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каж­дому сценарию должны стать предметом отдельного целевого иссле­дования.

Шаг 7 — выводы. Следует вернуться к ключевым стратегическим вопросам уровня шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария. Главная цель данного этапа — оценка устойчивости отдельных возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития орга­низации в целом относительно разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организа­ции должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Однако выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типична ситуа­ция, когда стратегические решения и (или) стратегия в целом оказы­ваются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других. Поэтому при обосновании тех или иных реше­ний уровня шага 1 и необходимо оценивать (взвешивать) риски, свя­занные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. И, кроме того, следует вести осознанный поиск таких стратегических реше­ний, которые станут приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев. В случае, когда организация в своей стратегии станет, что называется, "закладываться" на один или часть из возможных сценариев развития (т. е. выберет для себя так назы­ваемую "стратегию-пари"), то даже для подобных случаев такой азартно-игровой выбор должен быть достаточно осознанным.

Шаг 8 — определение характерных индикаторов. По мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой ими сценарий разработанных оказался ближе к реальной (Сигнализировать об этом должны так называемое "характер­ные или лидирующие индикаторы". Установить их не просто.

попробуйте ризвать несколько конкретных характер­ных индикаторов, которые точно убедительно сигнализируют об и скорости перехода мировой экономики из ее традиционной Индустриальной фазы в новую — информационно-насыщенную фазу развития. Тем не менее интеллектуальные усилия на задачу опреде­ления характерных индикаторов надо затратить. Такие затраты целе­сообразны, поскольку в случае создания с их помощью достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев организация в области своей стратегической компетенции сразу выхо­дит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегичес­кого конкурентного преимущества. Кроме того, характерные инди­каторы и система раннего обнаружения играют исключительно важ­ную роль в обеспечении для организации реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса необходимых стратегических маневров.

Стратегичность и эффективность сценарного планирования развития персонала. Сценарное планирование как элемент системы стратегического управления развитием персонала и этап стратеги­ческого анализа определенным образом интегрирует результаты предшествующих этапов стратегического анализа, в первую очередь, данные анализа внешней и внутренней среды организации. Различ­ные сценарии как продукт сценарного планирования — лишь опреде­ленным методическим образом полученная и представленная инфор­мация, которая используется при принятии основных стратегических решений.

Сценарии необходимы для разработки и принятия так называе­мой "министратегии" организации, которая состоит из ее миссии, ос­новных целей и стратегических приоритетов. Министратегия и сце­нарии обязательно используются при разработке всех специализиро­ванных стратегий организации (производственной, маркетинговой, финансовой и т. д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии. Стратегическая значимость, или собственно "стратегичность" сцена­риев, прежде всего, определяется степенью их соответствия отдель ным ключевым стратегическим вопросам И общему требованию построения эффективной корпоративной стратегии организации на соответствующий период.

Эффективность сценарного планирования как инструмента стра­тегического управления организации существенно зависит от каче­ства отдельных информационных позиций, а также от общего каче­ства полученных сценариев. А конкретное содержание отдельных позиций и общее качество каждого сценария, в свою очередь, скла­дывается из качества конкретных аналитических результатов, которые достигаются на каждом отдельном этапе сценарного планирования (например, из качества результатов по каждому из восьми этапов представленной методики). На конкретное содержание и качество сце­нариев (конечный результат процесса сценарного планирования) существенно влияет качество самой методики, в соответствии с кото­рой этот процесс осуществляется.

 

 

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1.     м способом можно оценить результаты выполнения программы
РЧР, ориентированной на повышение эффективности использования рабо­
чей силы, и о каких принципах следует помнить при планировании проце­
дуры оценки?

2.     Обоснуйте необходимость введения РЧР в Украине.

3.  Назовите три важнейших способа согласования приоритетности ме­
роприятий при реализации управления человеческими ресурсами.

4.  Охарактеризуйте особенности развития стратегического управления
персоналом.

5.  Охарактеризуйте концептуально-методологические основы стратеги­
ческого управления развитием персонала.

6.     Охарактеризуйте концептуальную модель взаимосвязи основных
понятий стратегического управления развитием персонала.

7.     Охарактеризуйте взаимосвязь понятий стратегического управления
развитием персонала.

8.     Охарактеризуйте зарубежный опыт стратегических концепций управ­
ления персоналом.

9.  Охарактеризуйте стратегии развития человеческих ресурсов.
10. Охарактеризуйте развитие обучающейся организации.

11 ((характеризуйте стратегию управления знанием.

12 < )бъясните суть уровней развития рефлексивно-мыслительного меха­
низма
персонала управления.

13.  Охарактеризуйте принципы стратегического управления развитием персонала.

 



на главную

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА РАЗВИТИЕ РЕФЛЕКСИВНО-МЫСЛИТЕЛЬНОГО МЕХАНИЗМА ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-СТАБИЛИЗИРУЮЩИЙ МЕТОД УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ И РАЗВИТИЮ РЕФЛЕКСИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ ДЕЯТЕЛЬНОСТНОЕ ПОНИМАНИЕ ЛИДЕРСТВА ОСОБЕННОСТИ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЦЕВ-ЛИДЕРОВ ЗАТРУДНЕНИЯ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ УПРАВЛЕНЦЕВ-ЛИДЕРОВ ОСОБЕННОСТИ ОБРАЗОВАНИЯ ПРИ ПОДГОТОВКЕ ЛИДЕРОВ