Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
Мотивация и оценка персонала
 
  Организационно-экономические  
  Соииально-психологические факторы  
  Современные теории мотивации работников  
  Комплексная мотивация персонала  
  Взаимолействие человека и организации  
  Формирование комплексной мотивации персонала на достижение конечных результатов фирмы  
  Оценка и формирование мотивации деятельности персонала  
  Формирование мотивации повеления (деятельности) персонала  
  Формирование мотивации учебно-профессиональной деятельно-сти.  
  РЕЗЮМЕ  
  ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА  
  Социально-психологическая задача оценки  
  Оценка профессиональной деятельности  
  Стратегические и тактические задачи оценки  
  Главная функция оценки — мотивационная  
  Сущность и назначение оценки  
  Оценка управленческих кадров  
  КТО должен проводить оценивание  
  Назначение и систематизация комплексной оценки  
  Методы и проблемы оценки персонала  
  Процедура опенки  
  Роль наблюлателя при оценивании  
  Этапы оценки  
  Проблемы, возникающие при оценивании исполнения  
  Как избежать проблем оценивания  
  Объясните, какого исполнения вы ожидаете  
  Проиелура зашиты работников от неадекватной оценки  
  Результаты оценки работников  
  Ранговые оценки персонала и оценивающие интервью  
  Основные преимущества и недостатки методики оценивания по рейтинговым шкалам  
  Основные типы оценивающих интервью  
  Как подготовиться к оценивающему интервью  
  Как проводить интервью  
  Как критиковать подчиненного  
  Как гарантировать, что оценивающее интервью ведет к улучшению исполнения обязанностей  
  Оценка результатов и сложности труда специалистов  
  Оценка результатов труда  
  Оценка сложности труда специалистов  
  Оценка личностных качеств (социотипа) работников и их физического состояния  
  Оценка межличностных отношений в коллективе и особо значимых качеств сотрудников  
  РЕЗЮМЕ  
  Каскадная оценка и самооценка руководителя  
  Методика Жарикова каскадной самооценки руководителя на профессиональном уровне  
  Оценка руководителя и кандидата на руководящую должность  
  Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)  
  Описание процесса деловой игры.  
  Пакет методик для работы психолога с руководителем по формированию стратегии развития личностного потенциала  
  Самостоятельная работа руководителя по формированию индивидуальной стратегии развития личностного потенциала  
  Пакет методик АЛЯ менеджера (ГЛРо) "Стратегия развития личностного потенциала"  
  Анкета личностной направленности менеджера Инструкция  
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ  
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

Мотивация и оценка персонала

Чтобы эффективнее использовать потенциал работников в интере­сах как предприятия (фирмы), где они трудятся, так и самих инди­видов с позиций лучшей их самореализации на трудовом поприще, необходимо исследовать вопросы организации целесообразной трудовой деятельности персонала предприятия. Если работник по­лучает удовлетворение от достигнутых результатов и процесса тру­да, стремится к самосовершенствованию, то это приносит пользу и ему, и организации. Но как этого добиться?

В свое время К. Маркс писал, что "процесс труда... есть целесо­образная деятельность для создания потребительских стоимостей, приспособление данного природой для человеческих потребнос­тей..." [47, с. 45]. Исследуя целесообразную трудовую деятельность, труд нужно рассматривать относительно его двойственного характера— конкретного и абстрактного. При этом конкретный труд
создает потребительные стоимости (полезные для общества про
дукты материального, духовного и информационного свойства), а
абстрактный труд есть расходование человеческой рабочей силы в
физиологическом смысле. "Количество же самого труда всегда
измеряется его продолжительностью, рабочим временем, а рабочее
время находит, в свою очередь, свой масштаб в определенных до­
лях времени, каковы: час, день и т. д." [47, с. 45].

Поскольку производительность труда определяется количеством произведенных потребительных стоимостей в единицу времени, по­стольку проблема целесообразного труда любого работника сводится     ( к тому, чтобы делать только то, что нужно (что имеет практичес­кую ценность и может быть использовано внутри организации или за ее пределами, будь то продукт в материальной форме, какой-     > либо документ или другая информация, услуга и т. д.) в наикратчайшие сроки, т. е. за минимальный промежуток времени.

Следуя этой логике, необходимо решить две задачи: во-первых, как сделать труд каждого работника всегда нужным, во-вторых, как достичь того, чтобы работник при этом рационально расходо­вал рабочее время.

Решение первой задачи связано с формированием системы целевого управления организацией (исходя из методологии процесса стратегического управления), когда каждое подразделение и каждый работник через промежуточные параметры должны быть ориентированы на достижение конечной цели организации. Иными словами, работы, выполняемые каждым работником, должны вносить вклад в достижение общего результата. В этом случае конкретный труд каждого работни­ка будет всегда полезным относительно интересов организации, кото­рые, в свою очередь, должны совпадать с интересами общества. Конкретный труд общественно полезен, если он осуществляется также в русле реализации задатков и способностей работника.

Решение второй задачи обусловлено целесообразным трудовым поведением работника относительно рационального использова­ния им рабочего времени, в том числе, воплощенном в овеществлен­ном труде (средствах производства). Основное условие решения этой задачи — заинтересовать работника беречь рабочее время при выполнении своих функциональных обязанностей. Однако эконо­мия рабочего времени при выполнении каждой работы может не иметь смысла, так как технологический процесс изготовления конечной продукции или оказания услуг предполагает синхронное согласование последовательных действий, связанных с выполнением конкретных работ. Такое согласование обеспечивается установле­нием конкретных сроков выполнения каждой конкретной работы, поэтому и процесс экономии рабочего времени должен с помощью конкретного механизма быть привязан к этим срокам. Досрочно вы­полненная работа зачастую не встраивается в технологическую це­почку, а выполненная с опозданием нарушает эту цепочку и рас­согласовывает слаженные действия ее участников.

Таким образом, научные основы целесообразной деятельности работников предприятий (фирм) базируются на понятиях конкретно­го и абстрактного труда и законе экономии времени, реализуемого в рамках целевого управления организацией с включением механизма экономии рабочего времени при выполнении каждым работником своих функций. Этот механизм основан на заинтересованности ра­ботников выполнять свои задачи в срок, чтобы не рассогласовывать цепочку взаимосвязанных действий. Для обеспечения такой заин­тересованности необходимо применять технологию стимулирова­ния исполнительской деятельности сотрудников (см. разд. 4).

Целевое управление организацией осуществляется в соответствии с принципом целеполагания и целеориентированной мотивации трудовой деятельности ее сотрудников, который предполагает соот­ветствующее их стимулирование за достижение определенных пара­метров работ, согласованных с конечными целями, в том числе за выполнение работы точно в срок.

Однако перед руководителем фирмы возникает очень важная проблема: как организовать целевое управление персоналом на ос­нове закона экономии времени, особенно в условиях, когда пред­приятия или их филиалы сравнительно молоды, в них еще не установились традиции и они не имеют еще достаточного объема знаниями о системе целевого управления, а также об организации со­ответствующего мотивационного механизма управления персона­лом, в том числе ориентированного на экономию рабочего време­ни и выполнение работ точно в срок.

Большую роль играет умение руководителя сформировать внутри­фирменные общепринятые ценности, затрагивающие корпоративную культуру целесообразной деятельности, которая может обладать огромной движущей силой, хотя многие руководители обычно недооценивают ее.

Конечно, не следует забывать, что внутрифирменные ценности проявляются, как правило, благодаря действию традиций, и изменить их очень быстро невозможно. Формирующиеся продолжитель­ное время ценности служат стабилизирующейся силой, под влияни­ем которой фирма продолжает функционировать. Однако когда пи ценности вступают в противоречие с новой стратегией фирмы, часто возникают проблемы. Поскольку во вновь создаваемой орга­низации традиции еще не установились, облегчается работа руководителя фирмы, направленная на формирование корпоративной культуры целесообразной деятельности. Но в любом случае для эф­фективного управления персоналом руководитель должен выдвинуть в качестве приоритетной задачу формирования корпоративной куль­туры, которая состоит как минимум из трех основных частей: внедре­ние в сознание сотрудников общей концепции целесообразной дея­тельности; целевая ориентация работников на конечные результаты деятельности; использование соответствующих стилей управления.

Но формирование корпоративной культуры целесообразной трудо­вой деятельности является лишь первым важным этапом эффективного управления фирмой, обеспечивающим внутреннюю благоприятную среду (фон) для организации целесообразной деятельности персонала.

Целесообразную деятельность персонала можно организовать с по­мощью организационно-экономических факторов управления персона­лом на основе трех составляющих: регламентации деятельности, оцен­ки результатов работы сотрудников фирмы и соответствующей их мо­тивации. Речь идет о применении механизма жесткой целеориентации работников и повышении их заинтересованности в достижении высо­ких результатов, согласованных с конечными целями фирмы.

Наконец, в качестве приоритетной задачи эффективного антропо-социального управления персоналом (относительно повышения целесообразной трудовой деятельности работников) нужно рассмат­ривать также формирование благоприятного микроклимата в кол­лективе, или бесконфликтное управление. Эта задача приобретает особую актуальность в коллективах, состоящих из работников, ко­торые имеют разные взгляды на проблемы социального устройства и по-разному воспринимают одни и те же явления в силу различия их ментальное, воплощенной в этике труда.

Следует отметить, что любые конфликты нарушают целесооб­разную трудовую деятельность: отвлекают от стремления достичь высоких результатов, приводят к потерям рабочего времени, свя­занным с выяснением отношений, или к неэффективным затратам психической энергии, что отражается на целесообразности трудовой деятельности через снижение производительности труда; при этом ухудшаются условия для самореализации членов коллектива.

Создание благоприятного микроклимата, или бесконфликтно­го управления, предполагает, прежде всего выявление условий для осуществления такого управления. К ним относятся, во-первых, знание сложившихся в коллективе межличностных отношений (если он не вновь создаваемый); во-вторых, изучение личностных качеств работников, обусловливающих их биосоциальную совме­стимость; в-третьих, использование полученных знаний для уп­равления процессом формирования микроклимата в коллективе (группе) сотрудников.

Таким образом, приходим к выводу, что источником целесооб­разной трудовой деятельности работников, обеспечивающим ус­пешное функционирование любой организации, является усиление мотивации конкретного и абстрактного труда каждого сотрудника в рамках целевого управления фирмой и сбережения рабочего вре­мени. Чтобы достичь такого усиления, следует глубоко исследовать структурную модель эффективного управления персоналом фирмы, показанную на рис. 1.1.

Ведущим фактором целесообразной трудовой деятельности со­трудников фирмы нам представляется корпоративная культура це­лесообразного труда, формирующаяся в фирме через "внедрение" в работников определенных ценностей. Именно специфи­ческую корпоративную культуру (назовем ее, например, целесооб­разностью во всем) необходимо прививать коллективу фирмы, со­стоящему из работников с различными убеждениями и различной этикой трудовых отношений. Буквально с порога, с первого шага своего пребывания в фирме работник должен почувствовать атмо­сферу рациональности, целесообразности во всем, начиная с выбора и расстановки мебели, расположения рабочих мест и заканчивая распорядком дня, включающим в том числе строго периодическое чаепитие для восстановления психической и физической энергии, затраченной во время работы.

Однако основной ценностью, которую следует прививать работ­никам организации, является ценность целевого управления, т. е. причастность каждого сотрудника к получению конечного результа­та, от которого зависят благополучие фирмы в целом и его личное благосостояние. Это тем более важно, что большинство работни­ков,   привыкших в годы советской власти работать по принужде­нию и под надзором, не идентифицируют себя с фирмой, где рабо­тают. Чувство принадлежности к делам фирмы и качеству ее функ­ционирования у них еще не развито, поэтому одних призывов и разъяснений важности для них и фирмы органичного соединения интересов не достаточно. Необходимы механизмы, способствую­щие бы привлечению сотрудников к работе именно в этой фирме. 1'ечь идет прежде всего о том, чтобы работники ощущали систе­матическую заботу о себе как участниках основного процесса, т. е. получали прибыль за счет удовлетворения определенных по­требностей в продукции или услугах.

Таким образом, основной фактор эффективного управления персоналом с позиций антропосоциального подхода — это корпо­ративная культура целесообразной деятельности, которая развива­ется как минимум по трем направлениям, способствующим фор­мированию культуры. Первое направление — создание общей атмосферы причастности к делам фирмы, доброжелательности и деловитости, формируемой исключительно и в первую очередь уси­лиями высшей администрации фирмы на основе специально куль­тивируемого стиля руководства. Второе направление — формирование сознательной причастности каждого работника к конечным результатам трудовой деятельности, характеризующим уровень достижения целей фирмы посредством соответствующего оценоч­ного инструментария. Третье направление — проявление постоян­ной заботы о качестве трудовой жизни сотрудников с помощью соответствующей социальной политики.

Схематически триада компонентов эффективного управления персоналом показана на рис. 1.2.

Следует заметить, что если первая составляющая приведенной триады практически полностью зависит от господствующего в фир­ме стиля руководства и достаточно полно освещена в литератур­ных источниках, то относительно второй и третьей составляющих информации значительно меньше. Более того, учитывая менталь-44 ность работников, относящихся к славянскому этносу, и слабость механизма целевого управления на предприятиях централизован­но-плановой экономики (преемственно перешедшую в действую­щую сейчас систему управления персоналом), особое внимание сле­дует уделить именно созданию атмосферы причастности каждого сотрудника к конечным результатам деятельности фирмы (второй составляющей корпоративной культуры целесообразной трудовой деятельности).

Обеспечить такую атмосферу причастности, по нашему мнению, можно при использовании специального инструмента, названного в литературе целевым должностным профилем [44]. Этот инстру­ментарий призван помочь управленческому персоналу адаптироваться к целевому управлению, осознать свою роль в организации с точки зрения как участия в достижении ее конечных результатов, гак и взаимодействия с другими подразделениями и работниками в русле целевого управления.

Структуру целевого должностного профиля можно представить в виде блоков (рис. 1.3). Первый блок — миссия и цель деятельнос­ти работника, занимающего конкретную должность. Речь идет о том, что работник должен видеть цель своей работы, другими сло­нами, точно знать, ради чего он трудится в организации (в данном случае не имеется в виду вознаграждение)

Второй блок — основные направления трудовой деятельности работника, занимающего конкретную должность. Работник (ру­ководитель, специалист) должен четко усвоить пути достижения цели, поставленной перед его должностью.

Третий блок — ожидаемые результаты действий. Работник дол­жен четко представлять себе последствия своих действий и резуль­таты собственной должностной деятельности, увязывая их с конеч­ными результатами работы всего трудового коллектива, т. е. понимать влияние своих результатов на всю цепочку взаимодействий, обеспечивающих получение конечного результата деятельности

предприятия.

Четвертый и пятый блоки целевого должностного профиля со­держат информацию о механизме конкретного взаимодействия долж­ности (вернее, занимающего ее работника) с другими звеньями цепочки, ориентированной на изготовление конечной продукции предприятия. В частности, работник должен точно знать, кто и ка­кие претензии может предъявить к нему, если он несвоевременно или некачественно выполнит свою работу (четвертый блок), или к кому и какие претензии он может предъявить, если ему создали ка­кие-либо помехи (пятый блок).

Эксперимент на одном из украинских предприятий (Феодосийском хлебокомбинате), во время которого неоднократно обсуждалось сформированное работниками содержание должностных профилей, показал действенность итерационного подхода как к постепенному осознанию работниками своей роли в достижении конечных ре­зультатов деятельности фирмы, так и к последовательному совер­шенствованию целевого должностного профиля. С помощью пос­леднего каждый работник может осознать свою роль в социально-технологической цепочке, ориентированной на достижении целей

фирмы.

В этом случае атмосфера целесообразной трудовой деятельнос­ти в фирме не может не "сгуститься" в связи с некоторым давлением, оказываемым на работников фирмы не руководителем непосредствен­но, а целевым должностным профилем. Это своеобразие придает демократичность процессу формирования такой атмосферы.

Теперь рассмотрим третью составляющую корпоративной куль­туры — создание в фирме атмосферы постоянной заботы о сотруд­никах не только с помощью определенного (строгого, но доброже­лательного) стиля руководства, но преимущественно с помощью соответствующей социальной и кадровой политики.

Социальная политика на фирме должна быть направлена на удовлетворение потребностей работников в высоком качестве трудо­вой деятельности и создание максимально благоприятных условий для ее осуществления. Принципиальным моментом здесь является демократизация этого процесса, а именно привлечение всех сотруд­ников к разработке и оценке выполнения плана социального развития коллектива фирмы. При этом достигается двуединая цель моти­вации работников: реализуется их причастность к социальной поли­тике и возрастает доверие к ее проведению вследствие оценивания полученных результатов непосредственно работниками.

Характерным моментом такого оценивания является учет степе­ни удовлетворения потребностей, составляющих качество трудовой деятельности, через целевой социологический опрос, который дол­жен дать информацию для составления реального плана социаль­ною развития коллектива фирмы.

Инструментом реализации социальной политики, направленной на повышение качества трудовой деятельности работников, являет-     .   , си оценочный аппарат, в частности квалиметрические модели и специальные двусторонние анкеты (см. разд. 4). Применение тако­го инструментария позволяет, с одной стороны, оценить степень удовлетворения потребностей работников в нормальных условиях трудовой деятельности, включая микроклимат в коллективе, с дру­гой — выявить причины неудовлетворения этих потребностей. И то, и другое можно определить исходя из мнений работников, та­ким образом привлекая их к непосредственному участию в форми­ровании социальной политики и в оценке результатов ее реализа­ции.

Оценочные технологии, с помощью которых можно последова­тельно формировать корпоративную культуру целесообразной тру­довой деятельности и создать на фирме атмосферу, когда каждый работник ощущает причастность к конечным результатам деятель­ности фирмы, а также психологический комфорт, благоприятный для самореализации индивида в коллективе фирмы.



на главную

СФЕРА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ УЧАЩИХСЯ ВЗАИМОСВЯЗЬ ТИПА ЛИЧНОСТИ И СФЕРЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ ПОСТРОЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПОРТРЕТОВ ЛЮДЕЙ ПО ГРУППЕ КРОВИ1 СУЩНОСТЬ И ТИПОЛОГИЯ ИГР Организационно-экономические Соииально-психологические факторы Современные теории мотивации работников Комплексная мотивация персонала Взаимолействие человека и организации