Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
Мотивация и оценка персонала
 
  Организационно-экономические  
  Соииально-психологические факторы  
  Современные теории мотивации работников  
  Комплексная мотивация персонала  
  Взаимолействие человека и организации  
  Формирование комплексной мотивации персонала на достижение конечных результатов фирмы  
  Оценка и формирование мотивации деятельности персонала  
  Формирование мотивации повеления (деятельности) персонала  
  Формирование мотивации учебно-профессиональной деятельно-сти.  
  РЕЗЮМЕ  
  ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА  
  Социально-психологическая задача оценки  
  Оценка профессиональной деятельности  
  Стратегические и тактические задачи оценки  
  Главная функция оценки — мотивационная  
  Сущность и назначение оценки  
  Оценка управленческих кадров  
  КТО должен проводить оценивание  
  Назначение и систематизация комплексной оценки  
  Методы и проблемы оценки персонала  
  Процедура опенки  
  Роль наблюлателя при оценивании  
  Этапы оценки  
  Проблемы, возникающие при оценивании исполнения  
  Как избежать проблем оценивания  
  Объясните, какого исполнения вы ожидаете  
  Проиелура зашиты работников от неадекватной оценки  
  Результаты оценки работников  
  Ранговые оценки персонала и оценивающие интервью  
  Основные преимущества и недостатки методики оценивания по рейтинговым шкалам  
  Основные типы оценивающих интервью  
  Как подготовиться к оценивающему интервью  
  Как проводить интервью  
  Как критиковать подчиненного  
  Как гарантировать, что оценивающее интервью ведет к улучшению исполнения обязанностей  
  Оценка результатов и сложности труда специалистов  
  Оценка результатов труда  
  Оценка сложности труда специалистов  
  Оценка личностных качеств (социотипа) работников и их физического состояния  
  Оценка межличностных отношений в коллективе и особо значимых качеств сотрудников  
  РЕЗЮМЕ  
  Каскадная оценка и самооценка руководителя  
  Методика Жарикова каскадной самооценки руководителя на профессиональном уровне  
  Оценка руководителя и кандидата на руководящую должность  
  Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)  
  Описание процесса деловой игры.  
  Пакет методик для работы психолога с руководителем по формированию стратегии развития личностного потенциала  
  Самостоятельная работа руководителя по формированию индивидуальной стратегии развития личностного потенциала  
  Пакет методик АЛЯ менеджера (ГЛРо) "Стратегия развития личностного потенциала"  
  Анкета личностной направленности менеджера Инструкция  
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ  
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

Оценка управленческих кадров

Одним из обязательных элементов системы формирования управ­ленческих кадров является их оценка. Оцениваются результаты труда, деятельность, личностные характеристики, поведение руководителей. Проблемы оценки управленческих кадров подробно рассмотрены в работах Л. Меньшикова, Г. Попова и др..

Разнообразные оценки используются в целях совершенствова­ния отбора, подбора и расстановки руководителей, а также уста­новления должностных окладов и премирования. Особое значение приобретает оценка деятельности, личностных характеристик и по­ведения руководителей для решения задач их формирования, осуще­ствления целенаправленного воздействия.

С этих позиций выделяют шесть видов оценки: индивидуальные, коллективные, кадровые, экспертные, психодиагностические и ком­плексные. Остановимся на них подробнее [51].

Индивидуальные оценки. В основном это оценки непосредствен­ного руководителя, одного из коллег, руководителя-наставника для наиболее авторитетного подчиненного. Право на оценку в последнем случае получает тот, кто имеет высокий уровень компетентности, большой опыт, узкую специализацию и т. д.

Ограничениями этого вида оценки могут быть предвзятость, целенаправленность, расплывчатость формулировок, скоропали­тельность (отсутствие тщательного анализа). Значимость оценочной информации определяется авторитетностью источника для оценивае­мого. Этот вид оценки в наибольшей степени подвержен блокирова­нию защитными механизмами в случае расхождения оценки с само­оценкой руководителя.

Коллективные оценки в условиях демократизации управления производством и возрастания активности трудящихся осуществля­ются не только управленческим коллективом, но и трудовым. Оценка деятельности и личностных характеристик руководителя трудовым коллективом в значительной степени зависит от уровня развития последнего. Низкий уровень развития приводит к деформации кри­териев оценки.

Коллективная оценка управленческого коллектива имеет специ­фическую форму реализации — собеседование.

Кадровые оценки. Условно к ним относятся ситуационно-демо­кратические, квалификационные и оценка организации труда. Для оценки деятельности руководителя анализируют продукты его труда (приказы, распоряжения, решения) с помощью метода наблюдения, фотографии рабочего времени. Кадровые оценки предполагают сопо­ставление особенностей организации труда руководителя с результа­тами производственной деятельности возглавляемой им организации.

Экспертные оценки применяются очень широко. Рассмотрим об­щие принципы экспертизы.

Экспертное оценивание осуществляется по заранее определен­ным критериям в соответствии с выделенным перечнем качеств (ха­рактеристик). Экспертами традиционно выступают работники трех должностных уровней:

  на уровень ниже оцениваемого руководителя (подчиненные);

  равные по должности;

  на уровень выше оцениваемого.

Для обеспечения достоверности оценки должно быть не менее пяти экспертов. Оценка может быть как качественной, так и ко­личественной. При количественной оценке в большинстве случаев оптимальной является семибальная шкала. Достоверность ре­зультатов определяется процедурой оценивания. Методики экс­пертной оценки имеют определенные ограничения. Прежде всего объектом экспертизы может стать руководитель, отработавший вместе с экспертами не менее года, поэтому при высоком уровне текучести управленческих кадров в данный промежуток времени значительная часть руководителей не может быть оценена по это­му методу. Определенную трудность представляет получение интег­ральных показателей на основе оценок отдельных качеств. При­мером экспертных методик первого поколения является методика, где в одном перечне объединены способности и знания, умения, личностные качества. Обработка результатов сводится к опреде­лению средних оценок одного руководителя по отдельным каче­ствам и по их группе. Предполагается, что среднеарифметическая оценка качеств является общей оценкой личности.

Определенный интерес представляет собой оценка деятельно­сти, основанная на выявлении основных целей и оценке степени их достижения руководителем. С помощью специальной матри­цы эксперты оценивают, насколько достигнуты частные цели, разделенные на две группы: производственные и социально-пси­хологические. Общая оценка деятельности складывается из час­тных с учетом их веса. Рассматриваются качественные характе­ристики — профиль достижений руководителя, т. е. какие из це­лей (или их группа) доминируют.

Наиболее показательной из методик второго поколения являет­ся методика ситуационно-комплексной оценки персонала, разработанная Л. Филипповым и основанная на ситуационном анализе эф­фективности деятельности [77].

Общие принципы экспертной методики таковы:

  эксперты оценивают характеристики руководителей, проявля­ющиеся в конкретной деятельности, ^характеристики их дея­тельности;

  оцениваются шесть блоков характеристик:

 

-   интеллектуальный (своевременное принятие обоснованных
управленческих решений по всем важным вопросам);

-   волевой (доведение решений до исполнения);

-   эмоциональный (влияние эмоций на принятие и реализацию
управленческих решений и форму отношений с людьми);

-   отношение к труду (готовность к труду, являющаяся резуль­татом осознания его общественной и личной значимости);

-   обобщенное отношение к людям;

-   самооценка (умение адекватно оценивать собственную дея­тельность, личностные особенности, поведение);

        используются общие, присущие любой управленческой деятель­ности характеристики, по-разному проявляющиеся на опреде­ленных уровнях иерархии системы управления.

Психологическая оценка. Для оценки личностных характерис­тик руководителей используют различные психодиагностические методы, имеющие определенные преимущества и недостатки.

Например, наблюдение как составная часть психологической оценки предполагает его стандартность, научную обоснованность схемы проведения и обработки данных, соотнесение результатов с нормативной базой. Преимущество наблюдения состоит в его от­носительной непрерывности (возможности осуществления в раз­личных ситуациях).

На практике широко используют личностные методы исследова­ния. Тест — стандартизированное исследование различных, прежде всего личностных, характеристик человека, предполагающее выпол­нение им определенных заданий (ответы на вопросы, решение задач, выполнение каких-либо движений, действий). Тесты позволяют с не­которой вероятностью определить актуальный уровень развития у руководителя необходимых навыков, способностей, личностных ха­рактеристик. В работе психологи используют тесты, направленные на диагностику эмоциональной устойчивости, свойств темперамента, уровня притязаний и т. д. Часто используют также шестнадцатифакторный личностный опросник Кеттелла для диагностики эмоци­ональной стабильности, радикализма, склонности к риску и т. п. У исследователей отсутствует единое мнение по поводу вклада каждо­го из личностных факторов в успешность управленческой деятельнос­ти. Отмечается устойчивое положительное влияние на результаты деятельности лишь трех факторов: общительности, абстрактного мышления и радикализма.

Для диагностики особенностей отношений личности с другими людьми (лидерства, авторитарности), ведущих мотивов и путей их реализации, средств разрешения внутренних и внешних конфлик­тов и т. п. используют проективные методики, характеризующиеся неструктурированностью и неопределенностью тестового материа­ла (ТАТ, тест чернильных пятен Г. Роршаха и др.).

Одним из видов психологической оценки управленческих кад­ров в практической работе является структурно-функциональная модель управленческой деятельности, которую используют для диагностики управленческих способностей и которая является одновременно имитационной моделью деятельности и батареей тестовых методик. Структурно-функциональная модель состоит из шести заданий. В задании "Информационный поиск" руководите­ли ознакамливаются со стандартными инструкциями, содержащими элемент неопределенности, и вынуждены собирать дополнитель­ную информацию. Регистрируется время, которое потребовалось испытуемым для полного уяснения инструкции.

С помощью контрольных вопросов психолог проверяет понима­ние задачи и готовность действовать.

Самооценка

Традиционно в психологии анализируются обыденные самооценки, которые работники дают сами себе для установления своего места в системе отношений с другими людьми ("Я выше", "Я как дру­гие", "Я ниже"). Такая самооценка носит эмоциональный характер и базируется чаще всего на интуитивном представлении человека о своих достоинствах и недостатках, а также о положительных и отрицательных качествах других людей.

Рассмотрим самооценку, в которой главное — рациональное сопоставление себя с определенной деятельностью и выявление сво­их возможностей ее осуществления. Рациональная самооценка являет­ся организующим фактором деятельности руководителя, особенно вситуациях, когда ему приходится принимать решения без прямых указаний или без помощи вышестоящего руководства, в условиях дефицита ресурсов, времени или информации [25].

Руководитель высокого ранга управляет непосредственными производителями через других руководителей. Он должен управ­лять руководителями среднего звена как подчиненными-исполни­телями. Руководитель не может выработать эффективное решение относительно какого-либо процесса или подчиненных работников, если не учитывает своих возможностей воздействия на них. Рас­крытие таких возможностей — основная функция самооценки. Чем самостоятельнее участие руководителя в организации какого-либо дела и чем меньше он рассчитывает на поддержку других, тем боль­ше он будет нуждаться в объективной самооценке своих возможно­стей и слабостей.

В силу своего служебного положения и места в системе произ­водства руководитель склонен постоянно оценивать подчиненных, контролировать их, спрашивать с них за проделанную работу, ожи­дать изменений способов их деятельности. Без этого невозможен управленческий процесс. Но при этом руководитель часто забывает о необходимости оценивать себя, спрашивать с себя, изменять спо­собы своей деятельности и изменяться самому. А между тем имен­но от этого часто зависит эффективность деятельности.

Практика показывает, что для самооценки можно использовать почти все методы, применяемые в настоящее время для оценки руководителей. Приведем методики самооценки личностного разви­тия (роста) Е. Шарапатовой и каскадной самооценки дифференци­рованного контроля потенциала руководителя Е. Жарикова. Они дают работнику управления определенную информацию, которую он сможет использовать в дальнейшей работе.

Полезность методики самооценки в значительной степени опре­деляется тем, насколько сильные средства ограничения субъективно­сти она содержит. Полностью избежать субъективизма в самооцен­ках невозможно, но можно существенно ограничить его. Самооценки на основе методик, содержащих особый механизм уменьшения субъективности, позволяют человеку принимать обоснованные ре­шения относительно себя.

Когда человек имеет здоровую психику и стремится разобраться в себе, трудности ограничения субъективности самооценок значи­тельно уменьшаются, хотя полностью не устраняются. Ограничитьсубъективность намного сложнее, когда психика осуществляющего самооценку человека находится в "пограничной зоне", т. е. в облас­ти, где возможны психические отклонения. Такое состояние часто приводит человека к тому, что он может думать о себе, своих воз­можностях либо исключительно в положительном ключе, либо пре­имущественно в отрицательном. В этом случае исходным условием последующих самооценок человека могут стать внешние оценки с помощью стандартизированных методов разностороннего изучения личности.

Методики самооценки рассчитаны на здоровых психически лю­дей, искренне заинтересованных в увеличении объективного знания о себе. Однако одного стремления снизить субъективность само­оценки недостаточно.

Перечислим основные условия снижения субъективизма само­оценки руководителя:

предварительная выработка у себя установок о безопасности
объективных самооценок (их материал остается в его руках) и их
полезности для успешной деятельности;

большое количество критериев самоанализа, разносторонность
и перекрещивание которых позволяют судить о себе более критич­но и полно;

закрытый (не явный) характер связей между критериями само­
оценки на разных уровнях их детализации;

        независимое (без обращения к ранее сделанным самооценкам) повторение руководителем через определенные интервалы времени самооценок и уточнение своих качеств;

        использование различных методов изучения личности, когда сравнение результатов повышает способность к объективной самооценке.

 



на главную

Социально-психологическая задача оценки Оценка профессиональной деятельности Стратегические и тактические задачи оценки Главная функция оценки — мотивационная Сущность и назначение оценки КТО должен проводить оценивание Назначение и систематизация комплексной оценки Методы и проблемы оценки персонала Процедура опенки Роль наблюлателя при оценивании