|
Существует несколько мнений о том, кто должен ранжировать исполнение обязанностей работающими.
Оценка непосредственного начальника. Рейтинги, поставленные начальниками, — ядро многих систем оценки. Это естественно, поскольку начальник непосредственно наблюдает и оценивает исполнение обязанностей подчиненными.
Использование оценок других работников. Оценка работника другими членами коллектива может быть эффективной в предсказании будущего управленческого успеха. Например, в среде военных офицеров рейтинги очень точно предсказывали, какие офицеры получат повышение. Одна из потенциальных проблем таких оценок — "взаимное восхваление", когда все работники ранжируют друг друга высоко.
Все более популярным становится также использование на фирмах самоуправляемых команд и командных оценок.
Использование рейтинговых комитетов. Многие работодатели для оценки сотрудников создают рейтинговые комитеты, в состав которых входят непосредственные начальники работника и три-четыре сотрудника.
Использование нескольких ранжирующих, т. е. составление кол--,, лективного рейтинга, имеет ряд преимуществ. Составные рейтинги надежнее, справедливее и обоснованнее, нежели индивидуальные. Участие нескольких ранжирующих позволяет исключить проблемы, связанные с предубежденностью или эффектом "ореола". Более того, ранжирующие наблюдают различные аспекты исполнения обязанностей, и их оценка отражает все эти различия. Если комитеты не используются, принято пересматривать оценку тестирующего высшим менеджером. Такой подход практикуется во многих компаниях.
Самооценки и оценки подчиненными. Некоторые работодатели и специалисты-консультанты используют самооценки исполнения обязанностей работниками (обычно в сочетании с рейтингами тестирующих). Основная проблема при таком подходе состоит в том, что многие самооценки бывают завышенными.
Многие фирмы сейчас позволяют подчиненным анонимно оценивать исполнение обязанностей их начальниками. Этот процесс многие называют направленной обратной связью. Такой подход помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы людей и при необходимости принимать действенные меры к отдельным менеджерам. Такие рейтинги важны не столько для оценки, сколько для целей развития.
Программа компании "Федерал Экспресс" (США) типична и называется "План обзора с обратной связью". Он состоит из трех фаз. Первая — обзор, представляющий собой стандартную анонимную анкету, выдаваемую каждый год каждому работнику. Ее пункты должны выявить аспекты, которые помогают и мешают сотрудникам в их работе. Образцами могут быть следующие утверждения: "Я могу сказать менеджеру все, что думаю"; "Мой менеджер сообщает мне, что ожидается"; "Мой менеджер интересуется моими проблемами"; "Мой менеджер держит меня в курсе дел"; "Фирма делает хорошую работу для наших потребителей"; "На моем рабочем месте обеспечена безопасность труда"; "Мой труд справедливо оплачивается". Результаты обзора для рабочих групп затем собирают и возвращают менеджеру. Для гарантии анонимности результаты небольших подразделений складывают с результатами других
подобных подразделений.
Вторая фаза — проведение собрания с обратной связью между менеджером и его рабочей группой. Цель собрания — определить специфические проблемы, изучить их причины и разработать план действий для их решения. При этом менеджеры учатся задавать пробные вопросы. Например, предположим, что низкими баллами был оценен пункт "Я могу сказать менеджеру все, что думаю". Менеджеры обучаются задавать вопросы в своих группах, например: "Что сдерживает Вас?" (время, определенное поведение); "Какие мои действия заставляют Вас думать, что я не заинтересован?"
Третья фаза — реализация плана действий. План — это перечень действий, которые предпримет менеджер, чтобы решить проблемы работника и, возможно, повысить результаты работы. Таким образом, менеджеры получают таблицу плана действий из четырех граф: Какова проблема? Каков Ваш анализ проблемы? В чем причина проблемы? Что необходимо сделать?
Подводя итоги аналитических проработок, касающихся сущностных характеристик оценки персонала, результаты можно свести в определенные классификационные группы (табл. 3.1).
| 
