Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
Мотивация и оценка персонала
 
  Организационно-экономические  
  Соииально-психологические факторы  
  Современные теории мотивации работников  
  Комплексная мотивация персонала  
  Взаимолействие человека и организации  
  Формирование комплексной мотивации персонала на достижение конечных результатов фирмы  
  Оценка и формирование мотивации деятельности персонала  
  Формирование мотивации повеления (деятельности) персонала  
  Формирование мотивации учебно-профессиональной деятельно-сти.  
  РЕЗЮМЕ  
  ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА  
  Социально-психологическая задача оценки  
  Оценка профессиональной деятельности  
  Стратегические и тактические задачи оценки  
  Главная функция оценки — мотивационная  
  Сущность и назначение оценки  
  Оценка управленческих кадров  
  КТО должен проводить оценивание  
  Назначение и систематизация комплексной оценки  
  Методы и проблемы оценки персонала  
  Процедура опенки  
  Роль наблюлателя при оценивании  
  Этапы оценки  
  Проблемы, возникающие при оценивании исполнения  
  Как избежать проблем оценивания  
  Объясните, какого исполнения вы ожидаете  
  Проиелура зашиты работников от неадекватной оценки  
  Результаты оценки работников  
  Ранговые оценки персонала и оценивающие интервью  
  Основные преимущества и недостатки методики оценивания по рейтинговым шкалам  
  Основные типы оценивающих интервью  
  Как подготовиться к оценивающему интервью  
  Как проводить интервью  
  Как критиковать подчиненного  
  Как гарантировать, что оценивающее интервью ведет к улучшению исполнения обязанностей  
  Оценка результатов и сложности труда специалистов  
  Оценка результатов труда  
  Оценка сложности труда специалистов  
  Оценка личностных качеств (социотипа) работников и их физического состояния  
  Оценка межличностных отношений в коллективе и особо значимых качеств сотрудников  
  РЕЗЮМЕ  
  Каскадная оценка и самооценка руководителя  
  Методика Жарикова каскадной самооценки руководителя на профессиональном уровне  
  Оценка руководителя и кандидата на руководящую должность  
  Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)  
  Описание процесса деловой игры.  
  Пакет методик для работы психолога с руководителем по формированию стратегии развития личностного потенциала  
  Самостоятельная работа руководителя по формированию индивидуальной стратегии развития личностного потенциала  
  Пакет методик АЛЯ менеджера (ГЛРо) "Стратегия развития личностного потенциала"  
  Анкета личностной направленности менеджера Инструкция  
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ  
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

КТО должен проводить оценивание

Существует несколько мнений о том, кто должен ранжировать исполнение обязанностей работающими.

Оценка непосредственного начальника. Рейтинги, поставленные начальниками, — ядро многих систем оценки. Это естественно, поскольку начальник непосредственно наблюдает и оценивает исполнение обязанностей подчиненными.

Использование оценок других работников. Оценка работника другими членами коллектива может быть эффективной в предсказании будущего управленческого успеха. Например, в среде воен­ных офицеров рейтинги очень точно предсказывали, какие офице­ры получат повышение. Одна из потенциальных проблем таких оце­нок — "взаимное восхваление", когда все работники ранжируют друг друга высоко.

Все более популярным становится также использование на фир­мах самоуправляемых команд и командных оценок.

Использование рейтинговых комитетов. Многие работодатели для оценки сотрудников создают рейтинговые комитеты, в состав которых входят непосредственные начальники работника и три-че­тыре сотрудника.

Использование нескольких ранжирующих, т. е. составление кол--,, лективного рейтинга, имеет ряд преимуществ. Составные рейтинги надежнее, справедливее и обоснованнее, нежели индивидуальные. Участие нескольких ранжирующих позволяет исключить проблемы, связанные с предубежденностью или эффектом "ореола". Более того, ранжирующие наблюдают различные аспекты исполнения обязан­ностей, и их оценка отражает все эти различия. Если комитеты не используются, принято пересматривать оценку тестирующего выс­шим менеджером. Такой подход практикуется во многих компаниях.

Самооценки и оценки подчиненными. Некоторые работодатели и специалисты-консультанты используют самооценки исполнения обязанностей работниками (обычно в сочетании с рейтингами тестирующих). Основная проблема при таком подходе состоит в том, что многие самооценки бывают завышенными.

Многие фирмы сейчас позволяют подчиненным анонимно оцени­вать исполнение обязанностей их начальниками. Этот процесс многие называют направленной обратной связью. Такой подход помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенци­альные проблемы людей и при необходимости принимать действен­ные меры к отдельным менеджерам. Такие рейтинги важны не столько для оценки, сколько для целей развития.

Программа компании "Федерал Экспресс" (США) типична и называется "План обзора с обратной связью". Он состоит из трех фаз. Первая — обзор, представляющий собой стандартную аноним­ную анкету, выдаваемую каждый год каждому работнику. Ее пунк­ты должны выявить аспекты, которые помогают и мешают сотруд­никам в их работе. Образцами могут быть следующие утверждения: "Я могу сказать менеджеру все, что думаю"; "Мой менеджер сообщает мне, что ожидается"; "Мой менеджер интересуется моими проблемами"; "Мой менеджер держит меня в курсе дел"; "Фирма делает хорошую работу для наших потребителей"; "На моем рабо­чем месте обеспечена безопасность труда"; "Мой труд справедливо оплачивается". Результаты обзора для рабочих групп затем соби­рают и возвращают менеджеру. Для гарантии анонимности резуль­таты небольших подразделений складывают с результатами других

подобных подразделений.

Вторая фаза — проведение собрания с обратной связью между менеджером и его рабочей группой. Цель собрания — определить специфические проблемы, изучить их причины и разработать план действий для их решения. При этом менеджеры учатся задавать пробные вопросы. Например, предположим, что низкими баллами был оценен пункт "Я могу сказать менеджеру все, что думаю". Ме­неджеры обучаются задавать вопросы в своих группах, например: "Что сдерживает Вас?" (время, определенное поведение); "Какие мои действия заставляют Вас думать, что я не заинтересован?"

Третья фаза — реализация плана действий. План — это пере­чень действий, которые предпримет менеджер, чтобы решить про­блемы работника и, возможно, повысить результаты работы. Та­ким образом, менеджеры получают таблицу плана действий из че­тырех граф: Какова проблема? Каков Ваш анализ проблемы? В чем причина проблемы? Что необходимо сделать?

Подводя итоги аналитических проработок, касающихся сущно­стных характеристик оценки персонала, результаты можно свести в определенные классификационные группы (табл. 3.1).

 



на главную

Оценка профессиональной деятельности Стратегические и тактические задачи оценки Главная функция оценки — мотивационная Сущность и назначение оценки Оценка управленческих кадров Назначение и систематизация комплексной оценки Методы и проблемы оценки персонала Процедура опенки Роль наблюлателя при оценивании  Этапы оценки