Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
Мотивация и оценка персонала
 
  Организационно-экономические  
  Соииально-психологические факторы  
  Современные теории мотивации работников  
  Комплексная мотивация персонала  
  Взаимолействие человека и организации  
  Формирование комплексной мотивации персонала на достижение конечных результатов фирмы  
  Оценка и формирование мотивации деятельности персонала  
  Формирование мотивации повеления (деятельности) персонала  
  Формирование мотивации учебно-профессиональной деятельно-сти.  
  РЕЗЮМЕ  
  ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА  
  Социально-психологическая задача оценки  
  Оценка профессиональной деятельности  
  Стратегические и тактические задачи оценки  
  Главная функция оценки — мотивационная  
  Сущность и назначение оценки  
  Оценка управленческих кадров  
  КТО должен проводить оценивание  
  Назначение и систематизация комплексной оценки  
  Методы и проблемы оценки персонала  
  Процедура опенки  
  Роль наблюлателя при оценивании  
  Этапы оценки  
  Проблемы, возникающие при оценивании исполнения  
  Как избежать проблем оценивания  
  Объясните, какого исполнения вы ожидаете  
  Проиелура зашиты работников от неадекватной оценки  
  Результаты оценки работников  
  Ранговые оценки персонала и оценивающие интервью  
  Основные преимущества и недостатки методики оценивания по рейтинговым шкалам  
  Основные типы оценивающих интервью  
  Как подготовиться к оценивающему интервью  
  Как проводить интервью  
  Как критиковать подчиненного  
  Как гарантировать, что оценивающее интервью ведет к улучшению исполнения обязанностей  
  Оценка результатов и сложности труда специалистов  
  Оценка результатов труда  
  Оценка сложности труда специалистов  
  Оценка личностных качеств (социотипа) работников и их физического состояния  
  Оценка межличностных отношений в коллективе и особо значимых качеств сотрудников  
  РЕЗЮМЕ  
  Каскадная оценка и самооценка руководителя  
  Методика Жарикова каскадной самооценки руководителя на профессиональном уровне  
  Оценка руководителя и кандидата на руководящую должность  
  Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)  
  Описание процесса деловой игры.  
  Пакет методик для работы психолога с руководителем по формированию стратегии развития личностного потенциала  
  Самостоятельная работа руководителя по формированию индивидуальной стратегии развития личностного потенциала  
  Пакет методик АЛЯ менеджера (ГЛРо) "Стратегия развития личностного потенциала"  
  Анкета личностной направленности менеджера Инструкция  
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ  
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

Проиелура зашиты работников от неадекватной оценки

 

Некоторые эксперты считают, что процесс разработки методик исполнения обязанностей должен строго соответствовать директивам относительно разработки любых тестов; однако сейчас многие выступают против этого. Надлежащая защита работников от неадекватной оценки может быть обеспечена такими процедурами.

1.       Проанализируйте работу для выяснения характеристик, необхо­димых для успешного исполнения обязанностей (например, сво­евременное завершение проекта). Графически это выглядит так:

Анализ ________________    Нормы исполнения      Оценка исполнения

риботы       обязанностей           обязанностей

2. Объедините эти характеристики в рейтинговый инструмент. (За­метим, что тогда как в профессиональной литературе рекомен­дуются рейтинговые инструменты, привязанные к специфике по­ведения на работе, суды принимают менее сложные методы, та­кие как графическая шкала оценивания.)

3. Убедитесь, что определенные нормы исполнения обязанностей доведены до всех тестирующих и тестируемых.

4. Используйте четко определенные индивидуальные множества исполнения обязанностей (например, количество или качество).

5. 11ри использовании графических шкал оценивания избегайте аб­страктных характеристик (например, лояльность, честность), если они не были определены в терминах поведения, поддающе­гося наблюдению.

6. Используйте субъективные рейтинги тестирующих только как один из компонентов общего процесса оценки.

7. Обучайте тестирующих аккуратно пользоваться рейтинговыми инструментами. В этом случае помогут инструкции по примене­нию норм оценки исполнения обязанностей ("выдающееся" и
т. д.) при высказывании суждений. Предоставьте тестирующим возможность ежедневно реально
контактировать с оцениваемыми работниками.

8. Если возможно, должно быть более одного тестирующего для
независимого оценивания. Это поможет избежать индивидуаль­ных ошибок и эффекта "ореола".

9. Применяйте формальные апелляционные механизмы и пересмат­ривайте рейтинги на высшем уровне руководства.

10.Документируйте оценки и результаты их обсуждения.
Последний пункт наиболее интересен в связи с тем, что редко

выполняется. Приведем пример.

Наиболее типичной и часто применяемой является оценка ис­полнения обязанностей. Однако, как правило, документально это никак не фиксируется. Единственным документом, отражающим фактическое исполнение обязанностей подчиненными, является характеристика сотрудника руководителем, предоставляемая для аттестации. Однако приведенные в ней абстрактные формулировки отражают лишь общее (визуальное) мнение руководителя о подчи­ненном, к тому же с элементами субъективизма.

Методика документирования оценки исполнения обязанностей и план их улучшения как реакция на полученную оценку после ее обсуждения приведены в формах 3.1 и 3.2.

Оценка руководящих кадров производится по двум направлени­ям — относительно результатов деятельности руководимых ими коллективов и качеств, присущих руководителям.

Анализ публикаций относительно наличия, количества, важнос­ти и группирования, необходимых руководителю качеств позволяет сделать следующие выводы.

1. В настоящее время не существует единой общепризнанной мето­дики оценки руководящих работников и единого мнения о груп­пировании качеств, их названиях и содержании.

2. Существуют качества, важность которых отмечается во многих работах (компетентность, организаторские способности, умение создать творческий климат и атмосферу целеустремленности в коллективе, умение работать с людьми и др.).

3. Количество требований (критериев оценки) к работникам, кото­рые выражаются через качества или их группы, должно быть ог­раничено, так как из-за психических возможностей экспертов

увеличение количества качеств не приводит к большей досто­верности.

Нельзя механически использовать факторы и качества, установ­ленные для работников одной какой-либо отрасли, должности или ре­гиона страны, при оценивании работников другой отрасли.

На кафедре строительства Института повышения квалификации специалистов народного хозяйства (г. Харьков) исследовали контин­гент линейных руководителей строительных организаций. В результа­те были выделены и сгруппированы важнейшие качества линейных руководителей, определена приоритетность'качеств, степень их про­явлений у эталонного (идеального) работника. Эти качества сравни­вались с качествами конкретного среднего работника, занимающего эту должность. Анкетированием было охвачено 20 % линейных руководителей, используемых в качестве экспертов, что указывает на репрезентативность полученных данных.

Задачу подбора качеств, характерных для руководителей от­дельных должностей, упростили данные анализа должностных инструкций, профессионально-квалификационных моделей, выпол­няемых неформальных обязанностей:

для всех ступеней линейных руководителей строительных орга­низаций (мастеров, прорабов) основные задачи одинаковы (вы­полнение плановых заданий и ввод объектов в эксплуатацию);

должностные обязанности различаются не столько содержани­ем, сколько сферой действия;

линейным руководителям необходимы более разнообразные, но менее глубокие знания, нежели функциональным работникам, которые должны иметь глубокие знания в узкой области. Линей­ные руководители высшей ступени управления должны иметь больший объем знаний в области экономики, управления, социо­логии, психологии, педагогики, права; руководители низшей сту­пени — в сфере техники и технологии конкретной специальнос­ти, в частности относительно стройматериалов, нормативов оплаты труда и расходования ресурсов, техники безопасности,
противопожарной безопасности и т. п. (этот вывод совпадает с
данными французского теоретика управления А. Файоля);

линейные руководители различаются классом сложности реша­емых задач и выводы указывают на то, что для подбора и группирования качеств, характерных для руководителей строительных организа­ций разных ступеней управления, может применяться единый спи­сок, хотя они различаются по приоритетности.

Учитывая изложенное, качества линейных руководителей предполагается группировать по следующим показателям: компетент­ности, о которой свидетельствуют образование (наличие необходи­мых знаний); стаж работы по специальности (общий и в конкретной организации); нравственности; творческим способностям (ак­тивности); организаторским способностям; дисциплинированнос­ти; умению работать с людьми; принципиальности; состоянию здоровья, которое, по мнению экспертов, имеет большое значение при работе под открытым небом, в любую погоду, в любое время года и суток. Другие группы качеств, по мнению экспертов, имеют меньшее значение.

Для того чтобы можно было использовать приведенную группи­ровку, предварительно рассмотрим качества, составляющие группу.

Образование. Для выполнения должностных обязанностей ра­ботнику необходимы различные знания: общие и специальные (тех­нические, технологические, экономические, политические, управ­ленческие, организаторские, правовые и др.). Кроме того, линей­ный руководитель должен иметь знания в области социологии и психологии, разбираться в коммерческих вопросах, иметь высокий культурный уровень, широкий кругозор и т. п. Достигается это специальной и общей подготовкой, самоподготовкой и активным участием в различных областях общественной жизни.

Стаж работы по специальности характеризует степень практичес­кого применения знаний. Линейный руководитель на практике ре­шает различные вопросы, учится на ошибках, усваивает опыт дру­гих. В процессе труда проявляются его способности, закаливается характер. Выполняя служебные обязанности, он становится фор­мальным лидером коллектива работников. На практике он усваива­ет свои права и обязанности, сферы решаемых вопросов, определяет свое место в общей системе управления. При этом проявляются про­белы в знаниях, возникает необходимость в их пополнении. Кроме того, линейный руководитель усваивает формы и сроки отчетности, учится писать служебные письма и документы, выступать перед ра­бочими и другими руководителями.

Стаж работы в организации. Каждый работник должен "войти в коллектив", т. е. адаптироваться, приспособиться к местным усло­виям. Он должен знать подчиненных и руководителей, основные черты их характера и уровень трудовой квалификации, а также по­ложение дел на месте, уровень принятых требований, практичес­кую систему организации работы при решении вопросов местного характера, возможности организации, ее основные фонды и их со­стояние, районные условия, традиции и т. д. Успешная работа в организации создает предпосылки для продвижения по службе.

Организаторские способности линейного руководителя прояв­ляются через организационный труд, без которого не может функционировать производство. Это относится к административно-орга­низационной и инженерно-организаторской деятельности. Такие способности проявляются, во-первых, в организации и планирова­нии личной работы; во-вторых, в организации подчиненных, эффек­тивном использовании их труда, их материальной и моральной за­интересованности в его результатах. Руководитель должен не те­рять способности управлять и практически организовывать работу в непредвиденных ситуациях, уметь организовать напряженную работу подчиненных и обеспечить ее, когда по непредвиденным причинам рушатся намеченные планы.

Для решения второй проблемы — выбора способа оценки качеств и определения их относительной важности — можно использовать бланк оценочных характеристик претендентов на должность руково­дителя (форма 3.3).

Необходимо отметить, что для получения более сравнимых ре­зультатов критерии оценки были частично формализованы. Это от­носится к образованию, где аттестуемого можно оценивать как по образованию (отсутствие специального образования — 1 балл, не­законченное среднее — 2 балла, среднее специальное — 3 балла, не­законченное высшее — 4 балла, высшее — 5 баллов), так и по нали­чию специальных знаний; стажу работы по специальности (до одно­го года — 1 балл, 1-3 года — 2 балла, 3-5 лет — 3 балла, 5-10 лет — 4 балла, более 10 лет — 5 баллов); состоянию здоровья (страдает хроническим заболеванием, мешающим выполнять должностные обязанности — 1 балл, состояние здоровья удовлетворительное, иногда болеет простудными заболеваниями — 3 балла, практически не болеет — 5 баллов).

Другие качества можно оценивать двумя способами: с помощью оценки всех групп качеств с использованием знаний и опыта экс­пертов, их мнения о развитости этих качеств у аттестуемого или оценки каждого качества (способности), входящего в обобщенную группу, и определения средних арифметических значений для груп­пы. Для совершенствования этого способа рекомендуется приме­нять формулы, приведенные в специальной литературе. Использо­вание интегрального коэффициента для аттестации работников (практикуемое в некоторых случаях) вызывает сомнение из-за не­однозначности некоторых факторов, влияющих на результаты, что может привести к искажению окончательных результатов. В данном случае из-за трудоемкости расчетов необходимо применять ЭВМ с соответствующими программами.
 


на главную

Роль наблюлателя при оценивании  Этапы оценки Проблемы, возникающие при оценивании исполнения Как избежать проблем оценивания Объясните, какого исполнения вы ожидаете Результаты оценки работников Ранговые оценки персонала и оценивающие интервью Основные преимущества и недостатки методики оценивания по рейтинговым шкалам Основные типы оценивающих интервью Как подготовиться к оценивающему интервью