|
Как работодатели оценивают исполнение обязанностей? Какие методы они для этого используют? Обзор текущей практики позволил выявить следующее.
Почти все компании, где проводились исследования, используют формальные программы оценивания. Такие программы имеют около 93 % малых фирм (до 500 работников) и 97 % больших компаний.
Рейтинговые шкалы — наиболее распространенный метод оценивания. Около 62 % малых фирм используют рейтинговые шкалы, 20 — обзоры и 19 % — МВО*. Среди больших компаний 51 % используют рейтинговые шкалы, немногим более 23 — обзоры и около 17%— МВО.
Однако тем, кто обычно проводит оценивание с помощью рейтингов, требуются повествовательные комментарии относительно оценки справедливости рейтингов, описания сильных и слабых сторон работников и документами планов развития. Тем, кто обычно использует в качестве основного метода оценки обзоры (эссе), необходим общий количественный рейтинг исполнения обязанностей, чтобы облегчить сравнение качеств работников для принятия решений по компенсации. Отметим, что непосредственный начальник осуществляет 92 % щенок тестирующего в 74 % проанализированных организаций [4]. Только около 7 % организаций используют самооценки на всех стадиях общего процесса оценивания. Фактически 99 % работников информируют о результатах оценок. Около 77 % имеют шаге прокомментировать в письменной форме свои оценки. В 69 % компаний оценивание проводится ежегодно; 82 % работодателей тестирующих инструкциями и 60 % обеспечивают обучение перед тестированием.
Важно, чтобы подчиненный считал оценку справедливой. Поэтому руководитель должен оценивать то, как подчиненный исполняет свои обязанности. При этом следует убедиться, что обязанности подчиненного знают и руководитель и подчиненный. Наконец, руководитель должен попросить подчиненного помочь сформулировать план устранения слабых мест в исполнении его обязанностей.
Оценивание исполнения обязанностей играет важную роль в усилении мотивации на работе. Людям нужна обратная связь, отражающая их работу. Если исполнение обязанностей не соответствует норме, обсуждение по этой оценке покажет недостатки в деятельности подчиненного, после чего можно составить план для исправления недостатков в исполнении его обязанностей.
Графическая шкала оценивания является наиболее простым и популярным методом аттестации. Типичная рейтинговая шкала оценивания приведена в форме 3.4. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражен в указанных на шкале числовых значениях, которые затем суммируются.
Вместо того чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (например, качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Пример оценки должности секретаря управляющего, в которой отдано предпочтение пяти обязанностям из описания работы, приведен в форме 3.5. Рейтинг каждой из обязанностей выражен в процентах. Предусмотрено также место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.
Метод альтернативного ранжирования предусматривает ранжирование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различить лучших и худших работников, нежели проранжировать их, этот метод очень популярен. Сначала выписывают фамилии всех подчиненных, которых необходимо оценить, вычеркивают тех, которых недостаточно хорошо знаете, а затем по форме 3.6 обозначают наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выбирают следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока не будут проранжированы все.
Метод по парного сравнения наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т. д.) сотрудника сравнивают с другим, работающим с ним в паре.
Предположим, необходимо оценить пять служащих методом по парного сравнения. Для этого составляют таблицу возможных пар работников по каждой характеристике (форма 3.7). Затем указывают (с помощью " + " и " - "), какой из работников лучше или хуже работает. Далее суммируют количество плюсов для каждого сотрудника. Например, из формы 3.7 видно, что у Марии наивысший рейтинг за качество работы, а у Арта — за творчество.3
    
Метод принудительного распределения подобен сортировке по кривой. В соответствии с этим методом устанавливают проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. Например, можно так распределить работников по качеству исполнения ими обязанностей:
15 % — отличное;
20% — выше среднего;
30 % — среднее;
20% — ниже среднего;
15 % — плохое.
На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество работы, творчество и т. д.) необходимо отметить в карточке одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей.
Метод критических случаев. Суть этого метода состоит в том, что тестирующий постоянно записывает удачные или нежелательные примеры (случаи) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает их с ними.
Этот метод часто используют в дополнение к методу ранжирования, поскольку он предоставляет неопровержимые факты, необходимые для объяснения оценки. Ведение текущего перечня критических случаев помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей подчиненными.
Можно приспособить метод критических случаев к специфическим требованиям к работе, запланированным для подчиненных в начале года. Так, в примере, приведенном в табл. 3.3, одна из обязанностей менеджера — наблюдать за производством и минимизировать затраты на хранение товарно-материальных ценностей. Как критический рассматривается случай, когда менеджер допустил увеличение затрат на хранение товарно-материальных ценностей на 15 %. Этот факт является предметом для разговора об улучшении исполнения им обязанностей в будущем.
Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (BARS). Обладают преимуществами методов критических случаев и рейтингов. Сторонники применения этого метода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, нежели другие упомянутые нами методы.
Разработка шкал BARS предполагает пять этапов.
1. Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодателей или тестирующих), просят описать специфические ситуации (критические слу-
: чаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей.
2. Определение объема исполнения обязанностей. Критические случаи объединяют в небольшие группы, например по 5 или 10 измерений. Каждой группе дается определение.
3. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предлагают определить кластеры и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно критический случай сохраняется в списке, если некоторая часть людей (50-80 %) из второй группы относит его к тому же кластеру, что и первая группа.
4. Шкала случаев. Вторую группу людей просят проранжировать (обычно с помощью семи- и девятиуровневых шкал) поведение, описанное в каждом критическом случае, т. е. установить, насколько эффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве (группе).
5.Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используют в качестве "поведенческих якорей" для каждого множества. Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени по сравнению с другими методами, она имеет важные преимущества.
1. Более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS — хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе.
Более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под "очень хорошим", "средним" исполнением обязанностей на работе и т. д.
3. Обратная связь. Критические случаи целесообразно использо
вать при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.
4. Независимые множества. Объединение критических случаев в
пять или шесть групп исполнения обязанностей (таких как "зна
ния и умение правильно судить") помогает сделать выводы бо
лее независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не
будет желания оценить одного работника одинаково по всем
множествам просто потому, что он был высоко оценен на "бес
пристрастность".
5. Постоянство. Оценки по BARS относительно постоянны и на
дежны.
Управление по иелям
Метод управления по целям (МВО). Этот метод простой и заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса в достижении этих целей. Можно занять в программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из шести важнейших шагов.
1. Установление целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации.
2. Установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов.
3. Обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели вверенных им подразделений с подчиненными (часто на собрании отдела) и просят их разработать собственные индивидуальные
цели, другими словами, определить, какой вклад может внести каждый работник в достижение целей отдела.
4. Определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей). Начальники отделов и их подчиненные устанавливают краткосрочные цели исполнения обязанностей.
5. Проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждым работником с ожидаемыми результатами.
Обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.
| 
