Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
Мотивация и оценка персонала
 
  Организационно-экономические  
  Соииально-психологические факторы  
  Современные теории мотивации работников  
  Комплексная мотивация персонала  
  Взаимолействие человека и организации  
  Формирование комплексной мотивации персонала на достижение конечных результатов фирмы  
  Оценка и формирование мотивации деятельности персонала  
  Формирование мотивации повеления (деятельности) персонала  
  Формирование мотивации учебно-профессиональной деятельно-сти.  
  РЕЗЮМЕ  
  ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА  
  Социально-психологическая задача оценки  
  Оценка профессиональной деятельности  
  Стратегические и тактические задачи оценки  
  Главная функция оценки — мотивационная  
  Сущность и назначение оценки  
  Оценка управленческих кадров  
  КТО должен проводить оценивание  
  Назначение и систематизация комплексной оценки  
  Методы и проблемы оценки персонала  
  Процедура опенки  
  Роль наблюлателя при оценивании  
  Этапы оценки  
  Проблемы, возникающие при оценивании исполнения  
  Как избежать проблем оценивания  
  Объясните, какого исполнения вы ожидаете  
  Проиелура зашиты работников от неадекватной оценки  
  Результаты оценки работников  
  Ранговые оценки персонала и оценивающие интервью  
  Основные преимущества и недостатки методики оценивания по рейтинговым шкалам  
  Основные типы оценивающих интервью  
  Как подготовиться к оценивающему интервью  
  Как проводить интервью  
  Как критиковать подчиненного  
  Как гарантировать, что оценивающее интервью ведет к улучшению исполнения обязанностей  
  Оценка результатов и сложности труда специалистов  
  Оценка результатов труда  
  Оценка сложности труда специалистов  
  Оценка личностных качеств (социотипа) работников и их физического состояния  
  Оценка межличностных отношений в коллективе и особо значимых качеств сотрудников  
  РЕЗЮМЕ  
  Каскадная оценка и самооценка руководителя  
  Методика Жарикова каскадной самооценки руководителя на профессиональном уровне  
  Оценка руководителя и кандидата на руководящую должность  
  Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)  
  Описание процесса деловой игры.  
  Пакет методик для работы психолога с руководителем по формированию стратегии развития личностного потенциала  
  Самостоятельная работа руководителя по формированию индивидуальной стратегии развития личностного потенциала  
  Пакет методик АЛЯ менеджера (ГЛРо) "Стратегия развития личностного потенциала"  
  Анкета личностной направленности менеджера Инструкция  
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ  
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

Ранговые оценки персонала и оценивающие интервью

Как работодатели оценивают исполнение обязанностей? Какие ме­тоды они для этого используют? Обзор текущей практики позволил выявить следующее.

Почти все компании, где проводились исследования, используют формальные программы оценивания. Такие программы имеют око­ло 93 % малых фирм (до 500 работников) и 97 % больших компаний.

Рейтинговые шкалы — наиболее распространенный метод оце­нивания. Около 62 % малых фирм используют рейтинговые шкалы, 20 — обзоры и 19 % — МВО*. Среди больших компаний 51 % ис­пользуют рейтинговые шкалы, немногим более 23 — обзоры и око­ло 17%— МВО.

Однако тем, кто обычно проводит оценивание с помощью рейтин­гов, требуются повествовательные комментарии относительно оценки справедливости рейтингов, описания сильных и слабых сторон ра­ботников и документами планов развития. Тем, кто обычно ис­пользует в качестве основного метода оценки обзоры (эссе), необ­ходим общий количественный рейтинг исполнения обязанностей, чтобы облегчить сравнение качеств работников для принятия ре­шений по компенсации. Отметим, что непосредственный началь­ник осуществляет 92 % щенок тестирующего в 74 % проанализиро­ванных организаций [4]. Только около 7 % организаций использу­ют самооценки на всех стадиях общего процесса оценивания. Фактически 99 % работников информируют о результатах оценок. Около 77 % имеют шаге прокомментировать в письменной форме свои оценки. В 69 % компаний оценивание проводится ежегодно; 82 % работодателей тестирующих инструкциями и 60 % обеспечивают обучение перед тестированием.

Важно, чтобы подчиненный считал оценку справедливой. Поэто­му руководитель должен оценивать то, как подчиненный исполняет свои обязанности. При этом следует убедиться, что обязанности под­чиненного знают и руководитель и подчиненный. Наконец, руково­дитель должен попросить подчиненного помочь сформулировать план устранения слабых мест в исполнении его обязанностей.

Оценивание исполнения обязанностей играет важную роль в усилении мотивации на работе. Людям нужна обратная связь, отражающая их работу. Если исполнение обязанностей не соответ­ствует норме, обсуждение по этой оценке покажет недостатки в де­ятельности подчиненного, после чего можно составить план для ис­правления недостатков в исполнении его обязанностей.

Графическая шкала оценивания является наиболее простым и по­пулярным методом аттестации. Типичная рейтинговая шкала оцени­вания приведена в форме 3.4. Она отображает характеристики (ко­личественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до от­личного). В свою очередь, каждый рейтинг выражен в указанных на шкале числовых значениях, которые затем суммируются.

Вместо того чтобы оценивать все общие характеристики или фак­торы (например, качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Пример оценки должности секретаря управляющего, в которой отдано предпочтение пяти обя­занностям из описания работы, приведен в форме 3.5. Рейтинг каж­дой из обязанностей выражен в процентах. Предусмотрено также ме­сто для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюде­ние правил работы.

Метод альтернативного ранжирования предусматривает ранжи­рование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различить лучших и худших работников, нежели проранжировать их, этот метод очень популярен. Сначала выписы­вают фамилии всех подчиненных, которых необходимо оценить, вычеркивают тех, которых недостаточно хорошо знаете, а затем по форме 3.6 обозначают наилучшего и наихудшего работника по из­меренным характеристикам. Далее выбирают следующего наилуч­шего и наихудшего до тех пор, пока не будут проранжированы все.

Метод по парного сравнения наиболее эффективен при аттеста­ции. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т. д.) сотрудника сравнивают с другим, работающим с ним в паре.

Предположим, необходимо оценить пять служащих методом по­ парного сравнения. Для этого составляют таблицу возможных пар работников по каждой характеристике (форма 3.7). Затем указыва­ют (с помощью " + " и " - "), какой из работников лучше или хуже работает. Далее суммируют количество плюсов для каждого сотрудника. Например, из формы 3.7 видно, что у Марии наивыс­ший рейтинг за качество работы, а у Арта — за творчество.3

Метод принудительного распределения подобен сортировке по кривой. В соответствии с этим методом устанавливают проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. На­пример, можно так распределить работников по качеству исполне­ния ими обязанностей:

15 % — отличное;

20% — выше среднего;

30 % — среднее;

20% — ниже среднего;

15 % — плохое.

На практике это означает выписать фамилии каждого работни­ка на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оценивае­мой характеристики (качество работы, творчество и т. д.) необхо­димо отметить в карточке одну из соответствующих категорий ис­полнения обязанностей.

Метод критических случаев. Суть этого метода состоит в том, что тестирующий постоянно записывает удачные или нежелатель­ные примеры (случаи) исполнения обязанностей каждым подчинен­ным, затем каждые 6 месяцев обсуждает их с ними.

Этот метод часто используют в дополнение к методу ранжиро­вания, поскольку он предоставляет неопровержимые факты, необходимые для объяснения оценки. Ведение текущего перечня крити­ческих случаев помогает устранить любые недостатки в исполне­нии обязанностей подчиненными.

Можно приспособить метод критических случаев к специфичес­ким требованиям к работе, запланированным для подчиненных в начале года. Так, в примере, приведенном в табл. 3.3, одна из обя­занностей менеджера — наблюдать за производством и минимизировать затраты на хранение товарно-материальных ценностей. Как критический рассматривается случай, когда менеджер допус­тил увеличение затрат на хранение товарно-материальных ценнос­тей на 15 %. Этот факт является предметом для разговора об улуч­шении исполнения им обязанностей в будущем.

Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (BARS). Обладают преимуществами методов критических случаев и рейтингов. Сторон­ники применения этого метода утверждают, что он обеспечивает бо­лее справедливую оценку, нежели другие упомянутые нами методы.

Разработка шкал BARS предполагает пять этапов.

1.       Формирование критических случаев. Группу людей, знающих рабо­ту, которую необходимо оценить (работодателей или тестирую­щих), просят описать специфические ситуации (критические слу-

:    чаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей.

2.       Определение объема исполнения обязанностей. Критические случаи объединяют в небольшие группы, например по 5 или 10 из­мерений. Каждой группе дается определение.

3.       Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предлагают определить кластеры и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно критический случай со­храняется в списке, если некоторая часть людей (50-80 %) из вто­рой группы относит его к тому же кластеру, что и первая группа.

4. Шкала случаев. Вторую группу людей просят проранжировать (обычно с помощью семи- и девятиуровневых шкал) поведение, описанное в каждом критическом случае, т. е. установить, насколь­ко эффективно он отражает исполнение обязанностей в соответ­ствующем кластерном множестве (группе).

5.Разработка окончательного инструмента. Подмножество случа­ев (обычно 6 или 7 на кластер) используют в качестве "поведенческих якорей" для каждого множества. Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени по сравнению с другими методами, она имеет важные преимущества.

1. Более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS — хороший способ оценки исполнения обязанностей на ра­боте.

Более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под "очень хорошим", "средним" ис­полнением обязанностей на работе и т. д.

3. Обратная связь. Критические случаи целесообразно использо­
вать при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.

4. Независимые множества. Объединение критических случаев в
пять или шесть групп исполнения обязанностей (таких как "зна­
ния и умение правильно судить") помогает сделать выводы бо­
лее независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не
будет желания оценить одного работника одинаково по всем
множествам просто потому, что он был высоко оценен на "бес­
пристрастность".

5. Постоянство. Оценки по BARS относительно постоянны и на­
дежны.

Управление по иелям

Метод управления по целям (МВО). Этот метод простой и заклю­чается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса в достиже­нии этих целей. Можно занять в программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обрат­ную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлю­щую программу оценки и постановки целей, которая состоит из шести важнейших шагов.

1. Установление целей организации. Разработка плана на следу­ющий год и постановка целей в масштабах организации.

2. Установление целей отдела. Начальники отделов и их подчинен­ные совместно определяют цели отделов.

3. Обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели вверенных им подразделений с подчиненными (часто на собрании отдела) и просят их разработать собственные индивидуальные
цели, другими словами, определить, какой вклад может внести
каждый работник в достижение целей отдела.

4. Определение ожидаемых результатов (формулирование индиви­дуальных целей). Начальники отделов и их подчиненные уста­навливают краткосрочные цели исполнения обязанностей.

5. Проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. На­чальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязан­ностей каждым работником с ожидаемыми результатами.

Обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят пе­риодические собрания с подчиненными, на которых обсуждает­ся исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достиже­нии ожидаемых результатов.

 



на главную

Проблемы, возникающие при оценивании исполнения Как избежать проблем оценивания Объясните, какого исполнения вы ожидаете Проиелура зашиты работников от неадекватной оценки Результаты оценки работников Основные преимущества и недостатки методики оценивания по рейтинговым шкалам Основные типы оценивающих интервью Как подготовиться к оценивающему интервью Как проводить интервью Как критиковать подчиненного