Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
Мотивация и оценка персонала
 
  Организационно-экономические  
  Соииально-психологические факторы  
  Современные теории мотивации работников  
  Комплексная мотивация персонала  
  Взаимолействие человека и организации  
  Формирование комплексной мотивации персонала на достижение конечных результатов фирмы  
  Оценка и формирование мотивации деятельности персонала  
  Формирование мотивации повеления (деятельности) персонала  
  Формирование мотивации учебно-профессиональной деятельно-сти.  
  РЕЗЮМЕ  
  ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА  
  Социально-психологическая задача оценки  
  Оценка профессиональной деятельности  
  Стратегические и тактические задачи оценки  
  Главная функция оценки — мотивационная  
  Сущность и назначение оценки  
  Оценка управленческих кадров  
  КТО должен проводить оценивание  
  Назначение и систематизация комплексной оценки  
  Методы и проблемы оценки персонала  
  Процедура опенки  
  Роль наблюлателя при оценивании  
  Этапы оценки  
  Проблемы, возникающие при оценивании исполнения  
  Как избежать проблем оценивания  
  Объясните, какого исполнения вы ожидаете  
  Проиелура зашиты работников от неадекватной оценки  
  Результаты оценки работников  
  Ранговые оценки персонала и оценивающие интервью  
  Основные преимущества и недостатки методики оценивания по рейтинговым шкалам  
  Основные типы оценивающих интервью  
  Как подготовиться к оценивающему интервью  
  Как проводить интервью  
  Как критиковать подчиненного  
  Как гарантировать, что оценивающее интервью ведет к улучшению исполнения обязанностей  
  Оценка результатов и сложности труда специалистов  
  Оценка результатов труда  
  Оценка сложности труда специалистов  
  Оценка личностных качеств (социотипа) работников и их физического состояния  
  Оценка межличностных отношений в коллективе и особо значимых качеств сотрудников  
  РЕЗЮМЕ  
  Каскадная оценка и самооценка руководителя  
  Методика Жарикова каскадной самооценки руководителя на профессиональном уровне  
  Оценка руководителя и кандидата на руководящую должность  
  Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)  
  Описание процесса деловой игры.  
  Пакет методик для работы психолога с руководителем по формированию стратегии развития личностного потенциала  
  Самостоятельная работа руководителя по формированию индивидуальной стратегии развития личностного потенциала  
  Пакет методик АЛЯ менеджера (ГЛРо) "Стратегия развития личностного потенциала"  
  Анкета личностной направленности менеджера Инструкция  
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ  
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

Оценка результатов труда

Оценка результатов труда состоит из двух компонентов: оценки сво­евременно выполненного количества (объема) и оценки качества вы­полненных работ. Технология "социальной цепочки" раскрывает со­держание количества и качества труда с позиций полезности (беспо­лезности) затрат рабочего времени. При этом задания, выполненные своевременно, но не в полном объеме или некачественно, препят­ствуют эффективной работе других звеньев цепочки (прежде всего руководителей). Поэтому на практике подход, базирующийся на по­лезности затрат рабочего времени, реализуется посредством претен­зий (в часах рабочего времени) от тех, кто в "социальной цепочке" является потребителем выполненной в полном объеме, но несвоевре­менно предъявленной или некачественной работы.

И в том, и в другом случае величина претензий определяется по­терянным временем. Только в первом случае это будет время ожида­ния запоздавшей работы, а во втором — время, затраченное кем-то (не "виновником") на устранение ошибок, брака, дефектов и т. д.

В первом случае запаздывание в выполнении какой-либо рабо­ты на определенное время (скажем, один день или 8 ч) может "по­тянуть" за собой целый ряд простоев работников по цепочке. Тог­да вся претензия (бесполезно затраченное время) выразится не в затратах времени — 8 ч, а в гораздо большей величине. Эта вели­чина должна отразиться в оценке результатов труда "виновного".Целеориентированное стимулирование труда на основе долевого метода предполагает наряду с материальным интересом (обусловлен­ным увеличением или уменьшением вознаграждения в зависимости от результатов труда) включение элементов соперничества между сотрудниками подразделений как фактора повышения производи­тельности труда. Дело в том, что долевой метод вынуждает работни­ков пользоваться общим "пирогом", отрезая от него строго опреде­ленный кусок на глазах у остальных членов коллектива. Этот кусок должен соответствовать трудовому вкладу каждого участника.

Такой дележ предъявляет особые требования к объективности оценки труда. Это существенно влияет на отношение сотрудников к выполняемой работе, так как в этой ситуации они постоянно конт­ролируют друг друга. В этом случае и самоучет труда осуществля­ется более строго как относительно составления перечня выполняе­мых работ (куда уже не могут попасть фактически невыполненные работы), так и с позиций объективизации продолжительности зат­раченного на их выполнение рабочего времени.

Технология долевого метода распределения заработанной кол­лективом подразделения общей суммы вознаграждения (это может быть премиальный фонд, общий приработок или определенная часть фонда оплаты труда, выделенная специально для долевого распреде­ления по трудовому вкладу в соответствии с оценкой результатов груда) достаточно проста. Рассмотрим ее на конкретном примере.

В подразделении 5 сотрудников. Каждый из них полностью от­работал учетный месяц, т. е. 168 ч согласно календарю рабочего времени. С учетом результатов деятельности сотрудников получе­ны следующие оценки труда: сотрудник А — 154 ч; Б — 168 ч; В — 168 ч; Г— 142 ч; Д—160 ч.

Для распределения долевым методом руководством фирмы на >то подразделение было выделено 792 грн. Суммируем все оценки полезного труда (154 + 168 + 168 + 142 + 160 = 792 ч) и определяем стоимость одного полезного часа рабочего времени; в нашем при­мере это 1 грн. Умножив 1 грн на количество отработанных каж­дым сотрудником полезных часов, мы узнаем размер вознагражде­ния каждого из сотрудников подразделения в соответствии с его трудовым вкладом. Сотрудник А получит 154 грн, Б — 168 грн, В — 168 грн, Г — 142 грн, Д — 160 грн.

Чем худшую оценку получит работник, тем большей будет сто­имость одного полезного часа и тем больше получат те, кто выполнил чадания в срок и качественно в рамках профессиональной компетен­ции. Иначе говоря, нарушители своими действиями ограничивают собственные возможности получения большего вознаграждения*.

Заметим, что общий фонд материального поощрения или опла­ты труда должен быть органично связан с результатами деятельно­сти всего подразделения, т. е. он должен увеличиваться, если повы­шаются результаты работы подразделения, или уменьшаться, если эти результаты снижаются. Такая связь должна поддерживаться за счет специального резервного фонда, если улучшение результатов работы подразделения не повлияло на увеличение прибыли фирмы. Таким образом, долевой метод распределения даже небольшого ко­личества коллективно заработанных средств ужесточает систему оценки труда сотрудников фирмы, вызывая соперничество между членами подразделения относительно улучшения своих результа­тов. При этом инструмент оценки должен быть объективным с точ­ки зрения оцениваемых.

 



на главную

Как подготовиться к оценивающему интервью Как проводить интервью Как критиковать подчиненного Как гарантировать, что оценивающее интервью ведет к улучшению исполнения обязанностей Оценка результатов и сложности труда специалистов Оценка сложности труда специалистов Оценка личностных качеств (социотипа) работников и их физического состояния Оценка межличностных отношений в коллективе и особо значимых качеств сотрудников РЕЗЮМЕ Каскадная оценка и самооценка руководителя