Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
Мотивация и оценка персонала
 
  Организационно-экономические  
  Соииально-психологические факторы  
  Современные теории мотивации работников  
  Комплексная мотивация персонала  
  Взаимолействие человека и организации  
  Формирование комплексной мотивации персонала на достижение конечных результатов фирмы  
  Оценка и формирование мотивации деятельности персонала  
  Формирование мотивации повеления (деятельности) персонала  
  Формирование мотивации учебно-профессиональной деятельно-сти.  
  РЕЗЮМЕ  
  ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА  
  Социально-психологическая задача оценки  
  Оценка профессиональной деятельности  
  Стратегические и тактические задачи оценки  
  Главная функция оценки — мотивационная  
  Сущность и назначение оценки  
  Оценка управленческих кадров  
  КТО должен проводить оценивание  
  Назначение и систематизация комплексной оценки  
  Методы и проблемы оценки персонала  
  Процедура опенки  
  Роль наблюлателя при оценивании  
  Этапы оценки  
  Проблемы, возникающие при оценивании исполнения  
  Как избежать проблем оценивания  
  Объясните, какого исполнения вы ожидаете  
  Проиелура зашиты работников от неадекватной оценки  
  Результаты оценки работников  
  Ранговые оценки персонала и оценивающие интервью  
  Основные преимущества и недостатки методики оценивания по рейтинговым шкалам  
  Основные типы оценивающих интервью  
  Как подготовиться к оценивающему интервью  
  Как проводить интервью  
  Как критиковать подчиненного  
  Как гарантировать, что оценивающее интервью ведет к улучшению исполнения обязанностей  
  Оценка результатов и сложности труда специалистов  
  Оценка результатов труда  
  Оценка сложности труда специалистов  
  Оценка личностных качеств (социотипа) работников и их физического состояния  
  Оценка межличностных отношений в коллективе и особо значимых качеств сотрудников  
  РЕЗЮМЕ  
  Каскадная оценка и самооценка руководителя  
  Методика Жарикова каскадной самооценки руководителя на профессиональном уровне  
  Оценка руководителя и кандидата на руководящую должность  
  Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)  
  Описание процесса деловой игры.  
  Пакет методик для работы психолога с руководителем по формированию стратегии развития личностного потенциала  
  Самостоятельная работа руководителя по формированию индивидуальной стратегии развития личностного потенциала  
  Пакет методик АЛЯ менеджера (ГЛРо) "Стратегия развития личностного потенциала"  
  Анкета личностной направленности менеджера Инструкция  
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ  
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

Оценка межличностных отношений в коллективе и особо значимых качеств сотрудников

 

Проблему эффективного труда в коллективе фирмы можно решить, по нашему мнению, в трех аспектах: во-первых, исследовав реализа­цию ориентированной на конечные результаты трудовой деятельно­сти работников, достигаемой посредством четко действующего рег­ламента — организационной системы, базирующейся прежде всего на объективных оценочных технологиях и правильном формирова­нии корпоративного "духа" целесообразной деятельности фирмы; во-вторых, осуществив мотивированную на результаты трудовую де­ятельность работников; в-третьих, создав систему бесконфликтного управления коллективом фирмы.

Такая система управления должна ориентироваться прежде все­го на предотвращение конфликтов, а не на их разрешение после того, как они возникли (несмотря на возможности положительного эффекта конфликтов, большая их часть имеет негативные послед­ствия: в частности, ухудшается здоровье работников и снижается производительность труда).

Поскольку нас интересует аспект бесконфликтного управления, остановимся на нем подробнее, вначале раскрыв психологические особенности коллектива, в котором работник стремится реализовать свой потенциал (что зачастую ему не удается, в том числе из-за некомфортности взаимоотношений).

В современном менеджменте все большее значение приобретают этические функции, регулирующие взаимоотношения руководителей, подчиненных, коллег, взаимосвязанных горизонтальными связями, и взаимодействие фирм с внешней средой работников по трем направ­лениям: духовно-нравственному, характерному и социотипному.

Чтобы разработать концепцию успешного управления процес­сом создания благоприятного микроклимата в коллективе на ука­занной основе, следует знать ситуацию, зависящую от условий формирования коллектива. Речь идет, с одной стороны, о совер­шенствовании управления процессом формирования уже действую­щего коллектива, с другой — о формировании нового коллектива, которому предстоит решать предусмотренные высшим руковод­ством задачи и достигать поставленных целей.

В первом случае, когда фирма уже функционирует и существует определенный коллектив, предстоит сделать первый шаг — выяснить картину межличностных отношений в группах (подразделениях).

Несмотря на сложность межличностных отношений в любой груп­пе, состояние этих отношений можно частично определить с помощью метода социометрии.

Рассмотрим общую характеристику параметров, исследуемых социометрией. Она изучает пласт межличностных отношений, который пронизан эмоционально-субъективными предпочтения­ми, т. е. симпатиями и антипатиями, в основе которых (часто на подсознательном уровне) лежит совместимость людей, вынужден­ных взаимодействовать в силу обстоятельств. В этом контексте социометрия определяет так называемый социометрический статус личности в конкретной группе (только той, которая исследуется с помощью ее инструментария).

Социометрический статус работника определяется исходя из коли­чества вариантов выбора, предоставляемых тому или иному индиви­ду со стороны коллег, т. е. других членов группы, по предложенному критерию. В качестве критерия выбора используют определенные вопросы, побуждающие сделать определенные предпочтения среди членов своей группы по заданному признаку. Критерии выбора могутбыть условно "сильными" (касаться жизненно важных сторон бытия) и "слабыми" (относиться к второстепенным или эпизодическим, мало­значимым сферам жизнедеятельности группы). Например: "С кем в своем отделе вы согласились бы жить в двухместном номере гостини­цы во время командировки?" или: "С кем бы вы хотели остаться вмес­те в одном подразделении, если бы нынешний отдел пришлось пере­формировывать в два смежных подразделения?" Критерии могут варьироваться по значимости и захватывать различные стороны жиз­недеятельности группы и ее официального лидера. На основании не­скольких вариантов выбора составляют матрицу, в которую заносят все полученные и сделанные выборы, либо таблицу. В первом случае матрица представляет собой таблицу, где по вертикали располагают­ся фамилии тех, кто выбирает, а по горизонтали — кого выбирают (иными словами, перечисляются фамилии всех работников социоизмерений). Такая таблица напоминает таблицу чемпионата по футболу, в которую вписывают результаты матчей.

Во втором случае по вертикали вписывают варианты выбора — критерии в виде вопросов, а по горизонтали — фамилии тех, кого выбрали. При этом остаются неизвестными те (в отличие от перво­го случая), кто выбирал. По нашему мнению, для составления социограммы исследуемого социума (отдельного подразделения или фирмы в целом) не имеет значения, кто кого выбирал, а важен ре­зультат выбора по причинам, закамуфлированным в вопросах. Потому что принципиальным моментом социометрических измерений является именно подбор критериев-вопросов, анализируя которые можно точно определить, какими качествами обладают те, кого выбирают (об этом речь пойдет далее).

На основании общего количества вопросов, полученных каж­дым из членов группы и зафиксированных в матрице или в таблице в строке "Итого", составляют своеобразную геометрическую мо­дель эмоционально-личностных предпочтений в группе (подразде­лении). Эта модель содержит часто (тщательно вуалируемые) отри­цательные и положительные стороны отношений и отражает моза­ичную смесь положительных и отрицательных напряжений.

Эта геометрическая модель (социограмма) представляет собой четыре круга разного диаметра с общим центром. В эти круги (от малого до большого) заносят количество выборов: наибольшее — в наименьший круг, наименьшее — в наибольший круг, а остальные размещают пропорционально во втором и третьем кругах. При выяснении вопроса "кто кого выбрал" нужно соединить стрелками нанесенные номера членов группы сплошными (по положительным критериям) либо пунктирными линиями при отрицательном выбо­ре. Если же речь идет просто о выборе, то в круги наносятся номера членов группы (рисунок).

Полученная картина концентрических кругов с указанными но­мерами членов группы (подразделения, коллектива небольшой фирмы и т. д.) содержит важные сведения для руководителя. Ее анализ помогает осмыслить аспекты внутриколлективной жизни, ускользающие при внешнем наблюдении даже опытным взглядом.

По социограмме можно определить четыре типа позиций в не­формальной группе, которые отражают подвижное поле симпатий или антипатий членов любой общности друг к другу. Эти позиции со­ответствуют статусу в данной группе (его называют социометричес­ким или межличностным). Вычленяют четыре типа таких статусов, каждый из которых имеет образное название [16]. Первый статус — "звезды", которых иногда называют "лидерами". Это члены группы, получившие наибольшее количество выборов по ряду критериев. Сре­ди них может выделяться один, который как бы "оторвался" от ос­тальных. Вполне вероятно, что это действительно неформальный ли­дер (впрочем, это зависит от критериев, использованных для социо­метрических измерений).

Второй статус — "популярные", или предпочтительные. Это чле­ны группы, получившие несколько меньшее количество выборов. Третий статус — "отвергаемые", или менее популярные, четвертый — "изгои", или "изолированные". Последние получают по одному-два выбора или не получают ни одного. Очевиден осложненный драма­тизм их положения в группе. Руководител'ь и администрация в лице кадровой службы фирмы (предприятия) должны уделять "отвергае­мым" и "изолированным" повышенное внимание.

Приходится констатировать, что если в коллективе окажется два-три неформальных лидера или несколько "отвергаемых" и "изолиро­ванных", то и в том, и в другом случае микроклимат будет находить­ся под угрозой "взрыва" конфликтов. При этом две последние категории людей переживают устойчивый эмоционально-психологи­ческий дискомфорт своего внутреннего состояния, поскольку у них остается неудовлетворенной одна из существенных потребностей человека — в признании.

Как показывают исследования, низкая производительность и большая текучесть кадров наблюдаются чаще всего именно у этих двух категорий работников. Вместе с тем каждый руководитель должен знать, что неформальные группировки, объединенные на основе социально-положительного взаимного тяготения (положи­тельных ориентации в оценке друг друга), составляют зародыш формирующегося механизма общественного мнения в группе. Опи­раясь на эти позитивные явления в жизни группы, руководитель мо­жет эффективно способствовать укреплению тенденций становле­ния команды высокого уровня организации.

Очевидно, что структура неформальных отношений с открытыми и скрытыми предпочтениями придает новые импульсы формально-ролевым взаимоотношениям в коллективе. Способность тонко чув­ствовать и понимать эти процессы, направлять их в позитивное русло общих интересов составляет важную сторону искусства руко­водства фирмой.

Учитывая изложенное, особое внимание следует обратить не толь­ко на "отвергаемых" и "изолированных", но прежде всего на лидеров.

Нужно научиться выделять значимые (существенные) качества, ко­торые заставляют людей положительно оценивать достоинства "звезд", так как это крайне необходимо для целей ориентированно­го формирования команд, внутренний микроклимат которых мож­но направить в позитивное русло общих интересов.

По нашему мнению, таких качеств как минимум два вида — ли­дерские и моральные. Будучи соединены в одном человеке, они делают его привлекательным для остальных членов коллектива, не­вольно "тянущихся" к такому человеку.

В контексте изложенного критерии выбора нужно определять для выявления в членах социума именно этих качеств, в значительной степени присущих "звездам".

Выделяют такие лидерские качества:

способность увлекать людей и брать на себя ответственное

способность организовывать процессы, связанные с деятельностью людей;

целеустремленность и волевой настрой;

понятливость и сообразительность;

 

способность к самосовершенствованию.
Моральные (нравственные) качества:

доброта, способность охотно оказывать помощь, нуждающимся в ней;

надежность;

вежливость, тактичность в отношениях;

трудовая этика, отношение к труду;

сознательность, способность жертвовать своими интересами ра­
ди интересов коллектива и фирмы в целом.

Рассмотрим анкету, в которой приведен перечень вопросов-кри­териев, разработанных для выявления межличностных отношений с помощью социометрических измерений.

Анкета

1. Кто из группы (коллектива) может переубедить вас в чем-то и
доказать вам, например, вашу неправоту?

2.  Если вашей группе (подразделению) предстоит выполнить слож­ную, ответственную и масштабную работу, кого из коллектива вы хотели бы видеть в качестве ее организатора и руководителя?

3.  Кого из коллег вы считаете наиболее целеустремленным и волевым?

4.  С кем из сотрудников вы предпочли бы оказаться в трудной си­туации, из которой нужно срочно найти выход?

5.  Кто из ваших сотрудников непрерывно занимается саморазви­тием и самосовершенствованием?

6.  Кто из ваших сотрудников мог бы поделиться с вами последним бутербродом?

7.  Если вам придется идти в разведку в тыл врага, кого из коллег вы бы взяли с собой?

Кто из ваших сотрудников наиболее тактичен в отношениях, ред­ко позволяет себе невежливость по отношению к другим?. Кого из сотрудников вы пригласили бы выполнять совместно конкретную важную работу, срок выполнения которой строго обусловлен?

10. Если возникает ситуация, при которой кто-то должен пожерт­вовать своим временем и трудом для обеспечения всей группы (коллектива) какими-то запасами, кто из сотрудников мог бы это сделать?

Индивидуальные ответы всех членов группы (коллектива) на эти вопросы дают важную информацию о предпочтениях внутри группы, выраженных в анонимной форме или открыто. В первом случае в левую часть таблицы по вертикали заносят вопросы-кри­терии, а по горизонтали — фамилии членов группы. На пересече­нии вертикалей и горизонталей указывают количество выборов.

Во втором случае (при открытом высказывании) строят матрицу по примеру календаря футбольного первенства, где указывают, кто кого выбирал. В этой матрице не отражается информация о причинах, по которым выбран тот или иной член группы, важная для качествен­ного анализа полученных социометрических измерений. Поэтому це­лесообразнее проводить анонимный опрос (кстати, более объектив­ный), а полученные данные оформить в виде таблицы. Как пример см. табл. 4.13.

В графической интерпретации результаты социометрических из­мерений можно представить в виде концентрических кругов или квадратов (см. рисунок), где 1, 2, ..., п — закодированные фамилии членов коллектива (из табл. 4.13).

Результаты полученных исследований микроклимата в коллекти­ве отражают информацию о сложившейся ситуации в коллективе (группе, подразделении), знание которой позволяет руководителю организовать высокоэффективную команду, способную решать се­рьезные задачи по обеспечению успеха фирмы. Например, он про­сто обязан найти общий язык с явным лидером коллектива — сотрудников "8", через него осуществлять собственную политику и "заражать" коллектив своими идеями. В противном случае руково­дитель столкнется с "тихим" сопротивлением любым новациям.

С помощью социометрических исследований можно также полу­чить базисный вариант для формирования совместимого коллекти­ва в малых группах или социумах (подразделениях), из которых, собственно, складывается коллектив фирмы. Это важно при даль­нейшем совершенствовании коллектива или при его расширении. В последнем случае речь идет о подборе кадров, который следует осу­ществлять не только с позиций профессионализма кандидата на должность, но и относительно его значимых личностных качеств.

Как было отмечено, таких значимых личностных качеств как минимум два вида — качество лидера и "хорошего" (нравственно­го, т. е. доброго, отзывчивого, надежного и т. д.) человека. Дей­ствительно, допустим, что в группу, где уже есть явно выраженный неформальный лидер, пришел другой такой же лидер, пусть даже профессионал высшего класса. В таком случае всегда существуетопасность возникновения конфликта с непредсказуемыми послед­ствиями, "лечить" который, скорее всего, придется радикальным методом — увольнением одного из лидеров. -

Однако выделение двух групп значимых личностных качеств — это лишь первый шаг в решении проблемы рационального подбора кадров для подразделения, где уже выяснена картина межличност­ных отношений. Следующий шаг — это выбор инструментария, с помощью которого можно выявить в кандидате на должность эти значимые качества еще на стадии подбора кадров.

Однако для экспресс-варианта оценки личностных качеств и квали-метрических измерений подобный инструментарий еще не разрабо­тан, в связи с чем в табл. 4.14 представлена экспресс-модель оценки лидерских качеств работников. Ее можно использовать на стадии комплексной оценки кандидата на должность, параметры которой учитывают уровень не только профессиональной подготовки кан­дидата и его соответствия вакантной должности, но и личностных качеств, существенных в рамках бесконфликтного управления пер­соналом фирмы.

Для разработки экспресс-модели оценки личностных качеств пре­тендентов на должность используют метод формирования факторно-критериальных квалиметрических моделей, когда любое качественное явление необходимо разложить на составляющие (факторы), имею­щие определенную весомость в этом явлении (для упрощения часто весомости принимают равными) в долях единицы. Затем каждый фактор оценивают по определенным критериям. Критерий, характе­ризующий абсолютную полноту фактора или соответствие его идеалу (норме, стандарту), принимают за единицу. Значимость остальных критериев снижается от единицы до нуля по мере "удаления" от идеа­ла (нормы, стандарта).

Левая часть предлагаемой модели представляет собой анкету, со­держащую 10 вопросов, на которые кандидату на должность предсто­ит ответить по определенной "подсказке", подчеркнув номер крите­рия, расположенного в графе 4. Поэтому на практике нет смысла раскрывать перед анкетируемым квалиметрическую сущность этой модели, и для анкеты достаточно оставить графы 1, 2 и 4. После ко­личественной обработки анкеты можно оценить уровень лидерства

каждого претендента на должность (в зависимости от объективности информации, исходящей от респондентов). Полученная экспресс-ме­тодом информация может служить сигнальным "флажком" для при­нятия соответствующего решения при наборе кадров.



на главную

Как гарантировать, что оценивающее интервью ведет к улучшению исполнения обязанностей Оценка результатов и сложности труда специалистов Оценка результатов труда Оценка сложности труда специалистов Оценка личностных качеств (социотипа) работников и их физического состояния РЕЗЮМЕ Каскадная оценка и самооценка руководителя Методика Жарикова каскадной самооценки руководителя на профессиональном уровне Оценка руководителя и кандидата на руководящую должность Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)