|
Эффективность планирования зависит от соблюдения его принципов.
Принцип единства. Плановая деятельность любого звена организации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации,— взаимосвязанная система.
Принцип участия. Процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания о различных сторонах жизни организации; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы организации становятся их личными планами.
Принцип непрерывности. Процесс планирования в организациях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений организации о своих внутренних возможностях.
Принцип гибкости. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.
Принцип точности. Любой план должен быть составлен с той степенью точности, которая позволит его реализовать.
Функция организации — это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.
Основными задачами организации являются:
· формирование структуры организации исходя из ее размера,целей, технологии, качества персонала и других переменных;
· установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;
· обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).
Основной показатель высокой организации управления — быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов на организацию деятельности персонала. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.
В функции организации следует выделить три этапа.
1. Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.
2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Предусматривается также определение ответственности работников нижнего уровня за выполнение указаний вышестоящих руководителей и их полномочий, вытекающих из требований системы управления. Это реализуется с помощью инструкций (должностных, рабочих) и методических указаний. На этом этапе разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Таким образом, второй этап — это предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).
3. Обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Распорядительное воздействие осуществляется путем приказов, распоряжений, устных указаний. Перед управляющей (субъектом) и управляемой (объектом) системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения. Этот этап тесно связан с функцией контроля. Однако регулирование в рамках функции организации имеет скорее превентивный (предупреждающий) характер, в рамках же функции контроля — это реакция на отклонение. Функция организации способствует реализации функции контроля и других функций управления.
Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию, тем меньше возникает потребность в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.
В процессе выполнения функции организации следует руководствоваться принципами:
1) поручение различных задач работникам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
2) координация видов деятельности, порученных каждой группе, путем установления рабочих взаимоотношений, т.е. каждый работни кдолжен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;
3) единство цели — каждое подразделение и конкретный работник организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;
4) использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество работников, которыми может эффективно управлять один руководитель),— это время и частота, т.е. сколько времени необходимо руководителю проводить с каждым работником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения руководителя общаться с подчиненными, их компетентности, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.
Функция мотивации — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивацию можно рассматривать в двух аспектах: 1) как психологический процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижении определенной цели или вознаграждения;
2) как определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения отдельных людей и их групп (более подробно см. 4.1).
Функция контроля — вид управленческой деятельности, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения проблем, возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления и изменений внешней среды.
Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна. Классификация видов контроля приведена в табл. 1.6.
Таблица 1.6
Классификация видов контроля
|
Основание классификации |
Вид контроля |
|
В зависимости от субъекта контроля |
Самоконтроль Внутренний
Контроль руководителя
Контроль отдела технического контроля (ОТК) |
|
Инспекционный контроль Внешний
Государственный контроль
Международный контроль |
|
По степени охвата объекта контролем |
Сплошной контроль Выборочный контроль |
|
По режиму контроля |
Усиленный контроль Нормальный контроль |
|
По степени механизации |
Ручной контроль Механизированный контроль Автоматизированный контроль Автоматический контроль |
|
По способу получения и обработки информации |
Регистрационный контроль Статистический контроль Расчетно-аналитический контроль |
|
По периодичности выполнения контрольных операций |
Непрерывный контроль Периодический контроль |
|
По времени контроля |
Предварительный (входной) контроль Текущий (операционный) контроль Заключительный (результатный) контроль |
В процедуре контроля выделяют следующие этапы:
· выработка стандартов;
· сопоставление с ними реальных результатов (оценка);
· принятие необходимых корректирующих действий.
Чтобы контроль был эффективным, т.е. обеспечивал достижение целей организации, он должен соответствовать следующим принципам:
Стратегической направленности, т.е. контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
Ориентированности на результаты, т.е. контроль должен способствовать достижению поставленных целей и формулированию новых целей, которые обеспечат выживание организации в будущем.
Своевременности, т.е. необходимости:
· определить наиболее подходящий временной интервал контроля, учитывающий параметры основного плана, скорость изменений, а также затраты на проведение измерений и распространение полученных результатов;
· обеспечить возможность устранить отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.
Гибкости, т.е. контроль должен иметь возможность адаптироваться к происходящим изменениям.
Простоты — простота контроля обеспечивает лучшее понимание его целей и инструментов, а значит и поддержку существующей системы контроля персоналом организации. Кроме того, простые методы контроля более экономичны.
Экономичности — затраты на осуществление контроля не должны превышать создаваемые им преимущества. Масштабы контроля должны соответствовать потребностям системы управления в аналитической информации.
Соответствия используемых средств и методов контроля контролируемому виду деятельности (предмету контроля).
Для повышения эффективности контроля и избежание его отрицательного влияния на работников специалисты рекомендуют:
■устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
■ обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;
■ устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
■ избегать чрезмерного контроля;
■ вознаграждать за достижение стандартов.
Таким образом, контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Предназначение контроля — это предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.
Функции координации — это вид управленческой деятельности по обеспечению бесперебойности и непрерывности процесса управления и взаимосвязи всех управленческих функций. Главная задача координации достижение согласованности в работе всех звеньев управлении путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.
Благодаря функции координации обеспечивается динамизм системы управления, создаются эффективные взаимосвязи управленческих звеньев и подразделений, осуществляется рациональное маневрирование управленческими ресурсами внутри организации и на рынке. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности аппарата управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, участников процесса управления для наиболее эффективного воздействия на управленческую ситуацию.
Тем не менее, часто возникают трудности в процессе координации, которые выражаются:
· в различиях в функциональном подходе подразделений, которые могут привести к радикально отличному решению проблемы;
· в различиях в сроках выполнения управленческих работ;
· в различиях в стиле руководства;
· в различиях в системе контроля. Это влияет на восприятие подразделений друг другом и может вызывать проблемы их интеграции;
· в изменениях во внешней и внутренней среде управления, которые имеют значение для функционирования организации.
По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная — направленная на предвидение проблем и трудностей;
устраняющая — предназначенная для устранения перебоев в системе после того, как они произошли;
регулирующая — направленная на сохранение существующей системы производства и управления;
стимулирующая — направленная на улучшение деятельности системы производства и управления организации даже при отсутствии видимых проблем.
Можно выделить также технологические функции менеджмента — виды деятельности, составляющие содержание технологии труда руководителя:
принятие решений;
коммуникации.
Эти функции многими авторами определяются как связующие процессы или как процессы, реализующие технологию управления.
Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернат)! и и, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.
Принятие решений — важная часть любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Принятие решений в организации характеризуется как:
· сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая работником;
· поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
· процесс взаимодействия членов организации;
· выбор альтернатив в рамках определенного состояния организационной среды;
· часть общего процесса управления;
· неизбежная часть ежедневной работы управленца.
От качества подготовки управленческих решений в значительной степени зависит эффективность деятельности организации.
Основными факторами, влияющими на организацию и функционирование системы управления, являются социально-экономические, технико-технологические, региональные и др. На этом основании выделяют две группы задач, требующих решения:
1) функциональные, обусловленные разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников. Данные задачи имеют в основном стандартный характер;
2) ситуационные, появляющиеся либо в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации, либо под влиянием вышеуказанных факторов.
Для совершенствования разработки управленческих решений используются различные их классификации (табл. 1.7).
Таблица 1.7
Классификации управленческих решений
|
