|
Теория лидерских качеств или структурная теория ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного лидера, определив свойственные ей черты или характеристики.
Множество исследователей пыталось определить набор характеристик, делающий человека лидером. При этом они, сообразуясь с уровнем развития производства на рассматриваемом этапе, ставили на первое место то физическую силу, то интеллект. Так, исследования российских руководителей выявили десять основных характеристик, свойственных современному лидеру:
· умение формировать управленческую команду;
· стратегическое видение развития бизнеса;
· умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса;
· способность принимать решения в условиях неопределенности;
· фактор самодисциплины и организованности;
· умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов;
· способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива;
· умение налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами;
· детальное знание бизнес-процессов и производственной специфики своего предприятия или отрасли;
· способность к ведению переговоров и убеждению в правоте своей позиции.
· Вообще выделяют четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностные. Эти качества и их характеристики представлены в табл. 3.8.
Таблица 3.8
Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров
|
Группа качеств |
Характеристика качеств |
|
Физиологические качества |
Приятные внешность (лицо, рост, фигура) и голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, представительность |
|
Психологические качества |
Тип личности: экстраверт, интроверт. Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность, амбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешенность, независимость, смелость, творчество, созидательность, самоутверждение, упорство, мужество |
|
Интеллектуальные качества |
Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность, быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность, чувство юмора |
|
Личностные качества |
Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность, дипломатичность, хозяйственность, гибкость, обязательность, инициативность, самостоятельность, ответственность, рискованность.
Личностные качества: доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность |
В целом структурный подход столкнулся с рядом неразрешимых проблем:
· выделение оптимального набора характеристик оказалось неосуществимым;
· подход полностью игнорировал групповой контекст, в котором реализуется лидерство;
· подход не смог вскрыть причинно-следственную связь между лидерством и индивидуально-личностными особенностями (характеризуют ли определенные черты лидера или успешное лидерство формирует специфические черты);
· в контексте данного подхода индивидуальные черты выступают как статичные образования, лишенные развития;
· невысокая корреляция личностных черт с поведенческими проявлениями лидерства, строго говоря, не позволяет считать указанные характеристики надежными предикторами.
Разочарование в структурной теории привело к выдвижению концепции «лидера без черт».
Несмотря на недостатки, структурный подход неизменно вызывает интерес практического менеджмента. Даже неидеальные тесты, построенные на достижениях структурного подхода, дают возможность осуществлять профессиональный отбор лидеров. Тестирование нацелено в основном на выявление пяти характеристик, неизменно демонстрирующих высокую положительную корреляцию с успешным лидерством:
· интеллект;
· доминантность;
· уверенность в себе;
· высокий активационный (энергетический) уровень;
· профессиональные знания и навыки, релевантные выполняемой задаче.
Недостатки структурного подхода попытались преодолеть авторы теории поведенческого лидерства. Данный подход рассматривает лидерство в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидером, и пытается найти некоторые устойчивые совокупности поведенческих характеристик, обеспечивающие успех лидеру.
Структурный подход подразумевает наличие «готовых», статичных черт лидера, т.е. лидером нужно родиться. Поведенческий же подход рассматривает лидерство не как заданный набор особенностей личности и способностей, а как форму поведения, которую можно освоить и которой можно и нужно обучать.
Именно в рамках этого подхода сформировалось понятие стиля лидерства, под которым понимается «совокупность приемов и методов, применяемых лидером с целью оказания воздействия на зависящих от него или находящихся в его подчинении людей».
Приоритет в разработке поведенческого подхода принадлежит К. Левину. Его интересовало, как стиль поведения лидера связан с эффективностью деятельности группы. Стили руководства получили обозначения, прочно укоренившиеся в социально-психологической литературе: авторитарный, демократический и попустительский.
Авторитарным называют стиль, при котором лидер по отношению к ведомым действует директивно, жестко распределяя роли между членами группы, не позволяя выходить за их пределы и тщательно контролируя их работу во всех деталях. Авторитарный лидер почти все основные функции управления сосредоточивает в своих руках, не позволяя членам группы обсуждать или оспаривать действия и принимаемые им решения.
Характеристиками, противоположными авторитарному стилю лидерства, обладает демократический стиль, при котором лидер старается управлять группой совместно с ведомыми (подчиненными), позволяя обсуждать свои решения, поддерживая проявляемую ими инициативу.
Попустительский стиль лидерства — форма руководства, при которой лидер практически устраняется от активного управления группой
и ведет себя так, как если бы он был рядовым участником. Он позволяет членам группы делать все, что им захочется, предоставляя им полную свободу действий.
Рассмотренные стили имеют формальную и содержательную стороны, характеристики которых представлены в табл. 3.9.
Таблица 3.9
Формальная и содержательная стороны стилей лидерства
|
Формальная сторона |
Содержательная сторон |
|
Авторитарный стиль лидерства |
|
Деловые, краткие распоряжения, запреты
без снисхождения, с угрозой
Четкий язык, неприветливый тон
Похвала и порицание
Субъективные эмоции не принимаются
в расчет
Позиция лидера — вне группы |
Дела в группе планируются заранее
(во всем их объеме)
Определяются лишь непосредственные
цели, дальние — неизвестны
Голос руководителя — решающий |
|
Демократический стиль лидерства |
|
Инструкции в форме предложений
Не сухая речь, а товарищеский тон
Похвала и порицание — с советами
Распоряжения и запреты — с дискуссиями
Позиция лидера — внутри группы |
Мероприятия планируются не заранее, а в группе, за реализацию предложений отвечают все
Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются |
|
Попустительский стиль лидерства |
|
Тон — конвенциональный
Отсутствие похвалы, порицаний
Никакого сотрудничества
Позиция лидера — незаметно в стороне от группы |
Дела в группе идут сами собой
Лидер не дает указаний
Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера |
Дальнейшее развитие теория получила в работах Ф. Лайкерта. Им было обнаружено, что руководители, достигающие наилучших результатов:
· фокусируют свое внимание на создании эффективных рабочих групп, которым ставятся высокие цели для достижения;
· сконцентрированы на работниках. Они рассматривают свою деятельность как работу с людьми, а не с производственными заданиями, видят свою задачу в помощи подчиненным сделать их работу высокоэффективной;
· осуществляют общий, а не детальный, контроль, в большей степени сосредоточены на целях, а не на методах;
· допускают максимальное участие подчиненных в принятии решений.
Суммируя эти результаты, Ф. Лайкерт выделил четыре системы лидерства.
Система 1 — эксплуататорское авторитарное лидерство, где лидер использует чувство страха и боязнь наказания, для того чтобы добиться повиновения подчиненных. Внутригрупповые коммуникации развиты слабо, лидеры и подчиненные психологически далеки друг от друга, основной объем решений принимается наверху организации.
Система 2 — благожелательный авторитарный тип лидерства, где руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая вверх, ограничена тем, что лидер хочет слышать, политические решения принимаются наверху, но решения, предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни.
Система 3 — система лидерства консультативного типа, где управление использует поощрения, а в некоторых случаях — наказания, предусматривается некоторое участие подчиненных в принятии решений, коммуникации направлены как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченных количествах и с предосторожностями. Подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих департаментов, так как основные для организации решения принимаются наверху, а решения, касающиеся частных вопросов,— на более низких уровнях.
Система 4 — характеризуется участием в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью и улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически близки. Решения принимаются в результате групповых процессов.
В конце 40-х годов XX в. ученые университетов Огайо и Мичиган выявили независимые факторы поведения лидера: структуризацию деятельности (initiating structure) и внимательность к людям (consideration).
Структуризация деятельности связана с тем, в какой степени лидер определяет и структурирует свою роль и роли других в достижении цели группы. Она включает набор действий, направленных на организацию работы, формирование отношений и определение целей.
Внимательность к людям связана с отношениями лидера с другими членами организации. Этот фактор подчеркивает важность взаимного доверия и уважения лидера к идеям и чувствам подчиненных.
Исследования показали, что лидеры с высокими показателями по обоим факторам, как правило, добиваются от своих подчиненных большей эффективности и удовлетворенности трудом, чем те управленцы, которые имеют высокий показатель только по одному фактору или низкие по обоим.
В качестве дальнейшего развития двухфакторной модели лидерского поведения можно рассматривать метод «управленческой решетки» Р. Блейка и Дж. Моутона (рис. 3.6).
Рис. 3.6. Метод «управленческой решетки» Р. Блейка и Дж. Моутона
Каждый из двух факторов, образующих оси «управленческой решетки», имеет девять градаций. Таким образом формируется пространство из 81 клетки, каждая из которых может характеризовать тот или иной стиль лидерства. Однако задача метода состоит не столько в том, чтобы дать точную количественную оценку лидерскому поведению, сколько в выявлении доминирующих факторов мышления лидера в контексте поставленных перед ним задач.
Согласно данным, наиболее эффективным для лидера является следование стилю (9; 9), которому в значительной степени уступают авторитарный (9; 1) и либеральный (1; 9) стили поведения. Однако ряд исследователей ставит под сомнение универсальность стиля (9; 9) для всех организационных ситуаций, считая более стабильным стиль (5; 5).
В русле поведенческого подхода предпринимались и другие попытки объяснить феномен лидерства исходя из поведения, демонстрируемого лидером. Однако главным ограничением этого подхода была сложность принятия решения о выборе стиля лидерства при резком изменении ситуации в группе или при изменениях во внешней среде.
Основной постулат ситуационного лидерства заключается в следующем: не существует лучшего лидерского поведения; при определенных условиях эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства, интегрированием структурного и поведенческого подходов в контекст конкретных ситуационных переменных.
Л. -Картер и М. Никсон выяснили, что тип и стиль лидера во многом зависят:
· от характера поставленной задачи;
· от структуры группы и модели общения в ней;
· от продолжительности существования и деятельности группы.
Практическим воплощением выделения ситуационных переменных стали РМ-теория, теория Ф. Фидлера, ситуационная теория Херси—Бланшара.
Д. Мисуми, автор РМ-теории, выделяет два базовых фактора, обеспечивающих эффективность лидера, однако рассматривает их не как самостоятельные образования, а как функцию взаимодействия конкретного лидерского поведения с групповой динамикой конкретной группы:
1) лидерский стиль, ориентированный на достижение целей организационной деятельности (планирование, контроль, координация и т.д.);
2) ориентация на поддержку и удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей членов организации и ее сохранение как целостного организма. Начальные буквы двух английских слов, обозначающих рассмотренные поведенческие категории лидерства:P(erfomance) — деятельность и M(amtenance) — поддержка, и дали название подходу РМ-теория.
Помимо двух базовых факторов метод позволяет диагностировать восемь вспомогательных факторов:
1) желание работать;
2) удовлетворенность зарплатой;
3) удовлетворенность трудом;
4) психологический климат;
5) совместная деятельность;
6) проведение совещаний;
7) общение и взаимодействие;
8) психологические стандарты групповой деятельности. Исследованиями было доказано, что практически во всех типах организаций РМ-стиль лидерства является наиболее эффективным (обе буквы — прописные, большие), т.е. когда и Р- и М-функции реализованы максимально. И наоборот, РМ-стиль лидерства оказывается минимально эффективным для организации (обе буквы строчные, малые), т.е. когда обе функции практически не реализуются.
При разработке ситуационной модели лидерства Ф. Фидлер пришел к выводу, что в разных условиях эффективными являются разные типы лидерства. Он предложил модель, согласно которой эффективность группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля, которым лидер обладает в конкретной ситуации. Фидлер разработал опросник LPC (LeastPreferred Co-worker, т.е. «отношение к наименее предпочтительному из сотрудников»), позволяющий определить основную ориентацию лидера — на людей или на задачу, и выделил ключевые ситуационные переменные, манипулируя которыми можно найти оптимальное соответствие между ситуацией и стилем лидера.
Эффективность стиля лидерства, по Фидлеру, определяется его соответствием конкретной ситуации, в которой ключевыми являются три следующие переменные.
1. Отношения лидера и подчиненных, т.е. степень доверия и уважения, которые испытывают работники к своему руководителю. Эта переменная свидетельствует о том, насколько лояльно группа принимает своего лидера, насколько он привлекателен для последователей.
2. Структурированность задачи, т.е. степень ее формализованности. Структурированность задачи определяется по четырем признакам:
· насколько в представлениях членов группы выбранное решение выглядит правильным;
· насколько четко группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи);
· какие существуют ограничения, касающиеся действий, связанных с выполнением задачи;
· является ли данное решение единственным или возможны альтернативные варианты.
3. Должностная власть, понимаемая как возможность руководителя принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненных. Она определяется объемом должностных полномочий лидера, положением руководимой лидером группы в общей организационной структуре, традицией или неформально признаваемым авторитетом лидера.
Эти переменные дихотомичны: отношения лидера и подчиненных могут быть или хорошими, или плохими; структурированность задачи — высокой или низкой; должностная власть — сильной или слабой. Ф. Фидлер считал, что чем лучше отношения лидера с подчиненными, чем выше структурированность
| 
