Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
Мотивация и оценка персонала
 
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
  МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  
  Эволюция управления  
  Система управления персоналом  
  Система управления персоналом  
  Базовые принципы  
  Специфические принципы  
  Принципы  
  Либерализм или жесткость.  
  Дифференцированность.  
  Функции управления  
  Эффективность планирования принципов.  
  Функции управления процессами.  
  Функции управления результатами.  
  Организация и организационное развитие  
  Формирование персонала организации  
  Анализ и состояние рынка труда организации  
  Спрос на рабочую силу  
  Первичный рынок труда  
  Вторичный рынок труда  
  Должностная инструкция  
  Кадровая политика и стратегия управления персоналом  
  Организационная культура и имидж  
  Политика вознаграждения за труд  
  Внешний рынок труда  
  Самопроявившиеся кандидаты  
  Клиенты и поставщики  
  Прежние работники, ушедшие из организации  
  Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки  
  Государственные органы занятости  
  Профессиональные ассоциации и объединения  
  Родственные и конкурирующие организации  
  Частные агентства по подбору персонала  
  Интернет  
  Подбор, отбор и наем персонала  
  Затраты на замещение работников.  
  Рекомендации Паркинсона  
  Отбор  
  Анкета и автобиография  
  Тестирование  
  Тест  
  Деловые игры  
  Проверка рекомендаций  
  Медицинский осмотр  
  Собеседование по отбору персонала  
  Биографическое собеседование  
  Структурированное собеседование  
  Предварительная подготовка  
  Создание атмосферы доверия  
  Основная часть  
  Завершение  
  Оценка кандидата  
  Найм персонала  
  Высвобождение персонала  
  Пользование персонала организации  
  Управление адаптацией и функционированием персонала  
  «Оптический» подход  
  «Армейский» подход  
  «Партнерский» подход  
  4 процесса адаптации  
  Организационное поведение и его роль в управлении организацией  
  Пространственные контакты.  
  Контакты заинтересованности.  
  Контакты обмена.  
  Социальный институт  
  Научение поведению  
  Личность в организации  
  Характер  
  Способности  
  Нулевая подструктура  
  Первая подструктура  
  Ценностная ориентация  
  Установка  
  Вторая подструктура  
  Вторая подструктура  
  Третья подструктура  
  Ощущение  
  Восприятие  
  Мышление  
  Память  
  Воля  
  Четвертая подструктура  
  Темперамент  
  Групповая динамика в организации  
  Удовлетворение потребностей.  
  Безопасность.  
  Социальная сфера.  
  Уважение  
  Близость и тяготение  
  Близость и тяготение  
  Решение определенных задач  
  Структура.  
  Статус.  
  Роли.  
  Нормы.  
  Лидерство.  
  Сплоченность.  
  Личностные особенности членов группы  
  Размер группы  
  Неоднородность группы  
  Лидерство в организации  
  Теория лидерских качеств или структурная теория  
  Концепция атрибутивного лидерства  
  Харизматическое лидерство  
  Преобразующее, или реформаторское, лидерство  
  Власть в управлении организацией  
  Наказание  
  Деловой авторитет руководителя  
  Информация  
  Легитимация  
  Убеждение  
  Идентификация  
  Привычка к подчинению  
  Теория Портера — Лоулера  
  Теория Адамса  
  Теория Скиннера  
  Теория усиления мотивации  
  Материальная мотивация  
  Социальная или моральная мотивация  
  Организационная (административная) мотивация  
  Доходы населения  
  Денежные доходы  
  Натуральные доходы  
  Теория Портера — Лоулера  
  Теория Адамса.  
  Теория Скиннера.  
  Теория усиления мотивации  
  Материальная мотивация  
  Взаимное признание  
  Общение и принятие решений  
  Мотивация и продуктивность  
  Контроль и организация  
  Структура  
  Статус  
  Роли  
  Нормы  
  Лидерство  
  Сплоченность  
  Личностные особенности членов группы  
  Неоднородность группы  
  Лидерство в организации  
  Теория лидерских качеств или структурная теория  
  Системы  
  Структуризация деятельности  
  Концепция атрибутивного лидерства  
  Харизматическое лидерство  
  Преобразующее, или реформаторское, лидерство  
  Власть в управлении организацией  
  Авторитет  
  Вознаграждение  
  Деловой авторитет руководителя  
  Легитимация  
  Идентификация  
  Привычка к подчинению  
  Субъект власти  
  Утилитарные ресурсы  
  Зона (граница) власти  
  Поддержание альянсов с могущественными людьми  
  Процесс управления маркетингом  
  Процесс управления маркетингом  
  Стратегическая ориентация маркетинга  
  Стратегия дифференциации продукции  
  Стратегия сегментации рынка  
  Социальная или моральная мотивация  
  Доходы населения  
  Компенсационный пакет работника организации  
  Оплата по тарифным ставкам и окладам  
  Доплаты и компенсации за условия труда  
  Надбавки  
  Премии  
  Услуги организации работникам (социальные выплаты)  
  Дивиденды по акциям организации  
  Минимальный потребительский бюджет  
  Заработная плата  
  Потребительская корзина  
  Тарифная ставка  
  Бестарифная система оплаты труда (ВСОТРК)  
  Нормирование труда  
  Формирование тарифной системы  
  Тарифные соглашения  
  Тарификация работ  
  Выбор системы оплаты труда  
  Прямая сдельная система  
  Косвенная сдельная система  
  Справедливость формирования размера компенсационного пакета  
  Традиционная система оплаты  
  Методика оценки трудовых функций  
  Система вознаграждения за квалификацию  
  Система вознаграждения за выдающиеся способности  
  Мотивация и стимулирование руководителя  
  Определение типа ориентации организационного управления  
  Определение временного интервала целей  
  Система вознаграждения за квалификацию  
  Система вознаграждения за выдающиеся способности  
  Мотивация и стимулирование руководителя  
  Определение типа ориентации организационного управления  
  Определение основных стратегических целей развития организации  
  Отношения собственника и наемного руководителя.  
  Традиционный подход  
  Пример  
  Примечание  
  Опционы на акции  
  Оценка по дисконтированному денежному потоку  
  Управление конфликтами  
  Информационные причины  
  Функциональная направленность конфликтов в организации  
  Структурная модель  
  Зона разногласий (предмет конфликта).  
  Мотивы  
  Процессуальная модель описания конфликта  
  Формы урегулирования конфликта  
  Второй этап — конфликтный  
  Третий этап — послеконфликтный  
  Под завершением конфликта  
  Принятие нормативных механизмов, регулирующих конфликты  
  стратегические методы разрешения конфликтов.  
  Метод уступок и приспособления  
  Метод -«быстрого решения  
  Метод сотрудничества  
  Официальная медиация  
  Третейский судья  
  Второй подход  
  Подготовка к переговорам  
  К универсальным приемам  
  Специальные приемы  
  Развитие персонала организации  
  Трудовой потенциал организации  
  Функции трудового потенциала  
  Стабилизирующая функция  
  Трансляционная функция  
  Статистический характер  
  Управление трудовым потенциалом  
  Оценка потенциала работников  
  Методы моделирования  
  Оценка потенциала  
  Управление карьерой персонала  
  Профессиональная карьера  
  Внутриорганизационная карьера  
  Скорость продвижения по уровням иерархии управления  
  Авантюрная карьера  
  Управление карьерой  
  Справедливость в карьере  
  Краткосрочные вложения  
  Профессиональное образование персонала  
  Профессиональное образование персонала  
  Производственный инструктаж  
  Метод усложняющихся заданий  
  Подготовка в проектных группах  
  Участие в конференциях, семинарах  
  Самостоятельное обучение  
  Формирование кадрового резерва руководства организации  
  Первый этап  
  Второй этап  
  Третий этап  
  План развития  
  Подготовка работников  
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

Косвенная сдельная система

Косвенная сдельная система предполагает, что уровень заработной платы работника ставится в прямую зависимость от результатов работы обслуживаемых им работников.

Аккордная сдельная система оплаты труда является коллективной формой оплаты и применяется, когда необходимо усилить материальную заинтересованность работников в сокращении сроков выполнения конкретного объема работ, сдачи объекта в эксплуатацию. С этой целью устанавливается фонд оплаты труда на весь объем работ. Ежемесячно до окончания работы рабочим выплачивается аванс, а окончательный расчет совершается после окончательной сдачи объекта (выполнения установленного объема работ). Использование этой системы проблематично, поскольку в условиях инфляции трудно установить фонд оплаты труда на объем работ, выполнение которого требует длительного времени. Премия обычно выплачивается за качественное выполнение работы и сдачу объекта не позже срока, указанного в договоре.

Коллективная (бригадная) система оплаты труда имеет широкое применение, так как труд большинства работников организован по коллективным формам или в бригадах. Подобная организация труда предусматривает специфическую организацию производства, планирования, нормирования и оплаты труда. Наиболее эффективным с точки зрения материальной заинтересованности и получения наилучших производственных показателей работы считается начисление заработной платы на основе единого наряда по конечным результатам работы бригады или по количеству изготовленных планово-учетных единиц продукции, закрепленной за бригадой.

Распределение заработанных средств между членами бригады — важная проблема, решаемая с помощью:

1)      традиционного метода — по отработанному времени и квалификации (тарифной ставке, соответствующей разряду рабочего);

2)      коэффициента трудового участия (КТУ), являющегося обобщенной количественной оценкой личного вклада каждого работника конечные результаты труда бригады. Этот метод имеет ряд разновидностей, которые применяются в зависимости от того, какая часть Коллективного заработка подлежит распределению по КТУ: вся зара-5отная плата с премией, только премия, приработок и премия. При распределении всего коллективного заработка по КТУ следует принимать в расчет, что уменьшение КТУ возможно только до пределов, обеспечивающих установленный государством минимум заработной 1латы.

Наряду с традиционными формами и системами заработной платы применяются нетрадиционные системы оплаты труда. К ним в первую очередь относится бестарифная система оплаты труда (ВСОТРК). Особенностью ВСОТРК является установление соотношений в оплате труда работников различных категорий, в виде «вилок» с широким диапазоном, что дает возможность сократить количество премиальных положений, усложняющих расчеты, и в то же время широко использовать индивидуальный подход к стимулированию эффективности труда. Конкретную величину «вилок» устанавливают трудовые коллективы или их руководители.

Разработаны различные варианты «вилок» соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп. Однако «вилки» между крайними соотношениями в оплате их труда рекомендуется устанавливать такими, чтобы стимулировать труд различной сложности и в то же время не допускать необоснованной дифференциации в оплате труда.

Разновидностями бестарифных систем оплаты труда являются исходящие из сумм торговой выручки, дохода от реализации работ или услуг в малом предпринимательстве и другие близкие к ним подходы к формированию трудового дохода. В этих случаях на выплату работникам направляются суммы дохода (прибыли) организации, остающиеся за вычетом определенных выплат. К ним относят арендную плату за помещение, оборудование, транспортные средства и т.п.; налоги; проценты за банковский кредит; компенсации убытков от брака, утери или хищения материальных ценностей; перечисления части выручки (прибыли) в резерв на расширение производства; суммы, предназначенные к использованию на коллективные нужды.

Таким образом, распределению подлежит остаток прибыли (общего дохода по результатам деятельности организации), предназначенный для личного потребления.

К бестарифным системам оплаты труда может быть отнесена и договорная система, при которой предприниматель, нанимая работника, договаривается с ним о конкретной сумме оплаты за определенную работу. Она может выполняться с помощью средств труда работника. Например, при транспортном обслуживании на своем автомобиле оплата устанавливается в рублях за 1 км пробега, с пассажира или с 1 т груза. При такой системе оплаты труда работник менее защищен от произвола работодателя, поскольку величина оплаты не основана на объективных расчетах.

Более упорядоченной является комиссионная система оплаты, при которой объем работы оценивается по временным показателям комиссией специалистов, создаваемой работодателем. Затем принимается во внимание сложившаяся на рынке труда стоимость человеко-часа (человека-дня) работы и определяется сумма оплаты.

Государственное регулирование оплаты труда на основе бестарифных систем осуществляется путем установления минимума заработной платы и налогообложения доходов организаций и индивидуальных заработков работников.

В некоторых российских организациях применяются методы формирования заработной платы, основанные на зарубежном опыте и базирующиеся на распределении полученных выгод. Модели распределения полученных выгод приведены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Модели распределения полученных выгод

Модель распределения заработка

Основное содержание модели

Система Scanlon Plan (трудовые затраты/ доход)

В этой системе измеряют расходы на рабочую силу, которые необходимы для обеспечения объема услуг за определенный период, т.е. расходы на рабочую силу сопоставляются с объемом продаж. Например, для обеспечения продаж на 1 млн у.е. расходы на рабочую силу составляют 0,5 млн у.е. Соотношение 0,5 (0,5 млн у.е./1 млн у.е.) становится нормативом для определения стимулирующих выплат. В будущем, если расходы на рабочую силу составят менее 50% от объема продаж, экономию распределяют между работниками и организацией на основе заранее установленной формулы

Система Rucker Plan (трудовые затраты/ скорректированная выручка)

В этой системе в числителе также фигурируют расходы на рабочую силу. Однако в знаменателе ставится скорректированная выручка с учетом инфляции и вычитанием из нее затрат, связанных с материалами. При этом исходят из того, что учитывают приблизительные последствия инфляции, которая привела к увеличению затрат на материалы, а следовательно, и объема продаж. Как и по системе Scanlon Plan, улучшение соотношения затрат и продаж впоследствии служит основой расчета величины поощрительных надбавок

Система Improshare (фактическое время/ нормативное время)

В этой системе устанавливают норматив затрат рабочего времени на производство определенного объема продукции. Делают это на основе хронометража и (или) с учетом фактических затрат в прошлом. Любая экономия, полученная в результате уменьшения количества рабочего времени по сравнению с нормативом, распределяется между организацией и группой работников на основе установленной формулы

 

Помимо этого существуют различные варианты нетрадиционных систем формирования компенсационного пакета для руководителей и специалистов.

Создание системы стимулирования труда работников организации и формирование их компенсационного пакета не может быть успешным без понимания следующих ключевых позиций:

1) проблема оплаты труда — в первую очередь проблема человеческих отношений. Это проблема мотивации людей, т.е. изменение и перенацеливание их деятельности, принятие ими новых ценностей;

2) оплата труда — главное связующее звено в увязке интересов работников и работодателей в пределах организации;

3) нет универсальной стратегии вознаграждения за труд, которая подходила бы во всех случаях. Разные организации, как и разные группы работников, могут требовать применения различных стратегий;

4) оплата труда должна обеспечивать поддержку видению, ценностям и бизнес-стратегиям организации, а не определять их;

5) для достижения целей, сформулированных в п. 1—4, вопросы вознаграждения необходимо соединить с культурой труда, существующей в организации;

6) результаты и качество труда зависят не столько от величины компенсации, сколько от комплекса экономических, социальных, организационных, социально-психологических факторов.

Формирование систем оплаты труда в организации — это двусторонний процесс, в котором участвуют и работодатель, и работник, имеющие определенные установки. По отношению к труду работников можно разделить на пять групп.

Первая группа работники-«середняки», готовые трудиться средне и получать среднюю зарплату (их примерно 40%%

Вторая группа работники, которые готовы много получать, но при этом работать поменьше (25%).

Третья группа — работники, готовые хорошо работать при условии, что платить им будут больше (20%). В определенном возрасте этот процент может вырасти вдвое: работать много готовы молодежь при создании семьи и люди 45—50 лет, когда семьи начинают создавать их дети.

Четвертая группа работники, которые готовы работать и получать не обязательно много (10%).

Пятая группа — работники, предпочитающие мало получать и не слишком много работать (5%).

В этих пяти группах показаны наиболее распространенные установки на труд и компенсацию за него.

Одновременно существуют установки работодателя на формирование компенсационного пакета, выражаемые в конкретных и общих требованиях к квалификации, количеству, качеству труда, отношению к труду, его оценке и оплате, а также в декларируемой и реальной политике труда и заработной платы.

Первая установка. Если работник представляет ценность для организации, то она больше считается с ним, его потребностями и формирует ему более сложный компенсационный пакет по сравнению

с другими. И наоборот, чем ниже ценность работника для opraimi.i ции, тем меньше ее интересуют его потребности и соответственно мет. ше размер компенсационного пакета.

Вторая установка. Чем больше у работника дипломов и свидетельств об образовании, повышении квалификации, тем его притязания к должности и уровню заработной платы изначально выше. Если такой работник по формальным признакам необходим для организации, а практическими результатами не подтверждает своего образовательного уровня, то он становится для нее малоинтересным и малоценным работником.

Третья установка. Чем чаще в организации проводится мониторинг для определения ценностных ориентации и потребностей работников, тем лучше она владеет информацией и тем эффективнее (при прочих равных условиях) ее политика в области оплаты труда.

При формировании компенсационного пакета необходимо исходить из учета:

·          сложившихся моделей восприятия заработной платы;

·          понятия справедливого и несправедливого размера компенсационного пакета;

·          понятия высокой и низкой заработной платы.

Зарплата как таковая должна восприниматься не одной, а двумя сторонами — работодателем и работником. Исходя из этой установки можно выделить следующие модели восприятия заработной платы.

Модель А. Исторически сложилась и до сих пор действует общая антагонистическая модель восприятия заработной платы: работодатель намерен взять труда больше и качественнее, а заплатить меньше; работник хочет работать меньше и в более удобных для него организационно-временных рамках, но при этом получать больше.

Модель Б. Работодатель гарантирует высокую заработную плату, а работник — добросовестный, качественный и ответственный труд. Для России это пока «островная модель», т.е. свойственна немногим организациям, которые пришли к ней благодаря высокопрофессиональному уровню управления.

Довольно проблематичными являются гарантии со стороны работника, поскольку распространен недобросовестный, некачественный и безответственный труд. При реализации модели Б важны две проблемы:

1) умение работника профессионально работать, если он хочет получать высокую зарплату;

2) умение работодателя профессионально управлять (что также является разновидностью работы), если он заинтересован в соответствующих результатах труда.

Модель В. Работодатель устанавливает зарплату, доплаты и надбавки, но размер ее все равно остается низким. Это довольно распространенная модель в современной России, особенно в бюджетной сфере. При такой модели восприятия заработной платы можно выделить следующие характерные типы трудового поведения работников:

1) «от начальника до начальника» — в присутствии руководителя работник имитирует усердный труд, а в его отсутствие работает «от сих до сих» или «спустя рукава»;

2) «прошел день, и ладно». Для данного типа характерно формальное и незаинтересованное отношение к работе с подтекстом «как платите — такой труд взамен и получите»;

3) подработка в другом месте или нескольких местах. Работник понимает возможности или невозможности работодателя и выстраивает для себя систему по принципу «из нескольких маленьких зарплат получается более или менее подходящая»;

4) добросовестное, качественное и ответственное выполнение трудовых функций. Мотивация работника данного типа не зависит от низкого уровня зарплаты, а определяется содержанием выполняемой работы, которая для него представляется значимой и интересной.

Для первого и второго типа работников характерно явление «снижения» — низкая зарплата постепенно отучает работать, и ее повышение на какую-то величину не решает проблемы качества труда, поскольку она, с точки зрения работников, все равно остается низкой. Со своей стороны работодатель полагает, что переход к более высокой зарплате должен обеспечить и более качественный труд, чего фактически в целом не происходит.

Работники третьего и четвертого типов имеют «обратную мотивацию» — не столько низкая зарплата, сколько содержание и интерес к выполняемой работе стимулируют в них стремление к личностной конкуренции через обогащение на практике своих знаний, навыков и умений.

Выведение человека из «низкого зарплатного поля» — это не только экономическая, но одновременно и психологическая проблема, поскольку на практике она связана с нахождением и особенно преодолением границ между низкой, средней и высокой заработной платой. В самом деле, какую зарплату работодатель и каждый работник считают низкой, средней и высокой в конкретных социально-экономических условиях, в данной организации и на данном рабочем месте?

Существует «парадокс противоположностей»: человек, получающий высокую зарплату, как правило, имеет представление о том, что такое низкая и средняя зарплата. Работник же, получающий низкую зарплату, также может сказать, что представляет собой высокая и средняя зарплата. Но их цифры разойдутся. То есть экономически и психологически «расстановка вниз» заработной платы более знакома и потому точнее, чем «поднятие по ее ступеням» в сознании, а не в реальности. Это объясняется разными индивидуальными причинами.

Модель Г. Работодатель устанавливает низкую зарплату и использует другие денежные (в меньшей мере) и неденежные (в большей степени) средства поощрения. В данной модели находит отражение «компенсационная доктрина» — низкая зарплата может быть скомпенсирована таким образом, что у работника не будет возникать ощущения «малых денег и малой заботы о нем».

Каким бы ни было личностное восприятие зарплаты, но человеку свойственно «переносить» свое восприятие на другого. Поэтому если кого-то совершенно не устраивает какая-либо модель, то это не означает, что она неприемлема ни для кого. Есть определенные категории людей, для которых работа имеет значение как средство общения с людьми, проверки «на что я гожусь», развития способностей и т.д.

Любая система заработной платы, построенная по четким и ясным критериям оценки и оплаты труда и расцениваемая работодателем как совершенная, кем-то в трудовом коллективе будет считаться как несовершенная. Это объясняется разным восприятием одной и той же системы заработной платы.

Поэтому совершенствование заработной платы можно определить как процесс перехода от старой системы к новой. Новая система оплаты может опять восприниматься кем-то из работников критически. Поэтому в ТК РФ (ст. 57) закреплено положение о том, что в содержании трудового договора, который в целом выступает как соглашение между работодателем и работником, должны быть указаны «условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты)».

Модель Д. Работодатель устанавливает очень низкую заработную плату и полное бесправие работников, что представляет собой «экономический концентрационный лагерь». Появление такой модели восприятия заработной платы объясняется несовершенным механизмом трудовых отношений в современной России, слабым инспекционным и судебным обеспечением, наличием излишней рабочей силы в определенных регионах страны.



на главную

Формирование тарифной системы  Тарифные соглашения  Тарификация работ  Выбор системы оплаты труда  Прямая сдельная система  Справедливость формирования размера компенсационного пакета  Традиционная система оплаты  Методика оценки трудовых функций Система вознаграждения за квалификацию  Система вознаграждения за выдающиеся способности