Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
Мотивация и оценка персонала
 
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
  МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  
  Эволюция управления  
  Система управления персоналом  
  Система управления персоналом  
  Базовые принципы  
  Специфические принципы  
  Принципы  
  Либерализм или жесткость.  
  Дифференцированность.  
  Функции управления  
  Эффективность планирования принципов.  
  Функции управления процессами.  
  Функции управления результатами.  
  Организация и организационное развитие  
  Формирование персонала организации  
  Анализ и состояние рынка труда организации  
  Спрос на рабочую силу  
  Первичный рынок труда  
  Вторичный рынок труда  
  Должностная инструкция  
  Кадровая политика и стратегия управления персоналом  
  Организационная культура и имидж  
  Политика вознаграждения за труд  
  Внешний рынок труда  
  Самопроявившиеся кандидаты  
  Клиенты и поставщики  
  Прежние работники, ушедшие из организации  
  Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки  
  Государственные органы занятости  
  Профессиональные ассоциации и объединения  
  Родственные и конкурирующие организации  
  Частные агентства по подбору персонала  
  Интернет  
  Подбор, отбор и наем персонала  
  Затраты на замещение работников.  
  Рекомендации Паркинсона  
  Отбор  
  Анкета и автобиография  
  Тестирование  
  Тест  
  Деловые игры  
  Проверка рекомендаций  
  Медицинский осмотр  
  Собеседование по отбору персонала  
  Биографическое собеседование  
  Структурированное собеседование  
  Предварительная подготовка  
  Создание атмосферы доверия  
  Основная часть  
  Завершение  
  Оценка кандидата  
  Найм персонала  
  Высвобождение персонала  
  Пользование персонала организации  
  Управление адаптацией и функционированием персонала  
  «Оптический» подход  
  «Армейский» подход  
  «Партнерский» подход  
  4 процесса адаптации  
  Организационное поведение и его роль в управлении организацией  
  Пространственные контакты.  
  Контакты заинтересованности.  
  Контакты обмена.  
  Социальный институт  
  Научение поведению  
  Личность в организации  
  Характер  
  Способности  
  Нулевая подструктура  
  Первая подструктура  
  Ценностная ориентация  
  Установка  
  Вторая подструктура  
  Вторая подструктура  
  Третья подструктура  
  Ощущение  
  Восприятие  
  Мышление  
  Память  
  Воля  
  Четвертая подструктура  
  Темперамент  
  Групповая динамика в организации  
  Удовлетворение потребностей.  
  Безопасность.  
  Социальная сфера.  
  Уважение  
  Близость и тяготение  
  Близость и тяготение  
  Решение определенных задач  
  Структура.  
  Статус.  
  Роли.  
  Нормы.  
  Лидерство.  
  Сплоченность.  
  Личностные особенности членов группы  
  Размер группы  
  Неоднородность группы  
  Лидерство в организации  
  Теория лидерских качеств или структурная теория  
  Концепция атрибутивного лидерства  
  Харизматическое лидерство  
  Преобразующее, или реформаторское, лидерство  
  Власть в управлении организацией  
  Наказание  
  Деловой авторитет руководителя  
  Информация  
  Легитимация  
  Убеждение  
  Идентификация  
  Привычка к подчинению  
  Теория Портера — Лоулера  
  Теория Адамса  
  Теория Скиннера  
  Теория усиления мотивации  
  Материальная мотивация  
  Социальная или моральная мотивация  
  Организационная (административная) мотивация  
  Доходы населения  
  Денежные доходы  
  Натуральные доходы  
  Теория Портера — Лоулера  
  Теория Адамса.  
  Теория Скиннера.  
  Теория усиления мотивации  
  Материальная мотивация  
  Взаимное признание  
  Общение и принятие решений  
  Мотивация и продуктивность  
  Контроль и организация  
  Структура  
  Статус  
  Роли  
  Нормы  
  Лидерство  
  Сплоченность  
  Личностные особенности членов группы  
  Неоднородность группы  
  Лидерство в организации  
  Теория лидерских качеств или структурная теория  
  Системы  
  Структуризация деятельности  
  Концепция атрибутивного лидерства  
  Харизматическое лидерство  
  Преобразующее, или реформаторское, лидерство  
  Власть в управлении организацией  
  Авторитет  
  Вознаграждение  
  Деловой авторитет руководителя  
  Легитимация  
  Идентификация  
  Привычка к подчинению  
  Субъект власти  
  Утилитарные ресурсы  
  Зона (граница) власти  
  Поддержание альянсов с могущественными людьми  
  Процесс управления маркетингом  
  Процесс управления маркетингом  
  Стратегическая ориентация маркетинга  
  Стратегия дифференциации продукции  
  Стратегия сегментации рынка  
  Социальная или моральная мотивация  
  Доходы населения  
  Компенсационный пакет работника организации  
  Оплата по тарифным ставкам и окладам  
  Доплаты и компенсации за условия труда  
  Надбавки  
  Премии  
  Услуги организации работникам (социальные выплаты)  
  Дивиденды по акциям организации  
  Минимальный потребительский бюджет  
  Заработная плата  
  Потребительская корзина  
  Тарифная ставка  
  Бестарифная система оплаты труда (ВСОТРК)  
  Нормирование труда  
  Формирование тарифной системы  
  Тарифные соглашения  
  Тарификация работ  
  Выбор системы оплаты труда  
  Прямая сдельная система  
  Косвенная сдельная система  
  Справедливость формирования размера компенсационного пакета  
  Традиционная система оплаты  
  Методика оценки трудовых функций  
  Система вознаграждения за квалификацию  
  Система вознаграждения за выдающиеся способности  
  Мотивация и стимулирование руководителя  
  Определение типа ориентации организационного управления  
  Определение временного интервала целей  
  Система вознаграждения за квалификацию  
  Система вознаграждения за выдающиеся способности  
  Мотивация и стимулирование руководителя  
  Определение типа ориентации организационного управления  
  Определение основных стратегических целей развития организации  
  Отношения собственника и наемного руководителя.  
  Традиционный подход  
  Пример  
  Примечание  
  Опционы на акции  
  Оценка по дисконтированному денежному потоку  
  Управление конфликтами  
  Информационные причины  
  Функциональная направленность конфликтов в организации  
  Структурная модель  
  Зона разногласий (предмет конфликта).  
  Мотивы  
  Процессуальная модель описания конфликта  
  Формы урегулирования конфликта  
  Второй этап — конфликтный  
  Третий этап — послеконфликтный  
  Под завершением конфликта  
  Принятие нормативных механизмов, регулирующих конфликты  
  стратегические методы разрешения конфликтов.  
  Метод уступок и приспособления  
  Метод -«быстрого решения  
  Метод сотрудничества  
  Официальная медиация  
  Третейский судья  
  Второй подход  
  Подготовка к переговорам  
  К универсальным приемам  
  Специальные приемы  
  Развитие персонала организации  
  Трудовой потенциал организации  
  Функции трудового потенциала  
  Стабилизирующая функция  
  Трансляционная функция  
  Статистический характер  
  Управление трудовым потенциалом  
  Оценка потенциала работников  
  Методы моделирования  
  Оценка потенциала  
  Управление карьерой персонала  
  Профессиональная карьера  
  Внутриорганизационная карьера  
  Скорость продвижения по уровням иерархии управления  
  Авантюрная карьера  
  Управление карьерой  
  Справедливость в карьере  
  Краткосрочные вложения  
  Профессиональное образование персонала  
  Профессиональное образование персонала  
  Производственный инструктаж  
  Метод усложняющихся заданий  
  Подготовка в проектных группах  
  Участие в конференциях, семинарах  
  Самостоятельное обучение  
  Формирование кадрового резерва руководства организации  
  Первый этап  
  Второй этап  
  Третий этап  
  План развития  
  Подготовка работников  
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

Справедливость формирования размера компенсационного пакета

Справедливость формирования размера компенсационного пакета можно рассматривать как соответствие между трудом (выполняемой работой) и вознаграждением, которое получает работник. Чем меньше это соответствие, тем больше несправедливость в оплате труда.

Однако данные понятия не существуют вне суждений, мнений и умозаключений отдельного человека и группы людей или их индивидуальных и групповых оценок, при этом такая оценка субъективна.

Работая в группе (коллективе), человек на сознательном, полусознательном или бессознательном уровне сопоставляет, сравнивает, соизмеряет или оценивает Себя с другими работниками. При этом типичными вопросами являются следующие:

·          как и сколько времени я работаю, как и сколько работают другие;

·          какие результаты труда за календарный период у меня и у других;

·          в каком размере и в каком виде оценены мои результаты работы?

В зависимости от того, как конкретный работник отвечает на эти вопросы, у него формируются представления о справедливом или несправедливом отношении к себе. Введя себя в поле несправедливости, работник начинает задавать характерный для этого поля вопрос: почему? Даже аргументированный ответ непосредственного руководителя на этот вопрос подчас не ликвидирует чувства несправедливости. И чем оно глубже, тем сложнее разубедить работника. А это, как правило, ведет к конфликтам. Поэтому для устранения такого рода конфликтов некоторые работодатели используют «закрытую» заработную плату, т.е. когда никто не знает, кто и сколько получает. При этом работники бухгалтерии дают подписку о неразглашении соответствующей информации.

Каждый работник для себя лично всегда представляет размеры компенсационного пакета (включающего зарплату, доплаты, надбавки, премии, бонусы, материальную помощь, дивиденды, опционы). Затем он оценивает полученный на рабочем месте компенсационный пакет.

Однако у каждого человека как работника имеются свои представления о размере компенсационного пакета, с помощью которого он оценивает себя как «единицу трудового ресурса». Многие при этом считают, что размер компенсационного пакета не соответствует затратам труда на данном рабочем месте. Парадокс же заключается в следующем: большинство работников считают, что ничего не изменится в их отношении к работе, в выполнении должностных обязанностей при достижении справедливого размера компенсационного пакета. Исходя из этого можно выделить следующие зависимости:

1) увеличение размера компенсационного пакета не приводит к существенным изменениям в отношении к работе, поскольку такое увеличение рассматривается работниками как необходимое и, следовательно, ожидаемое;

2) значительное увеличение заработной платы лишь на какое-то время (многое зависит от особенностей работника и группы) вызывает эффект улучшения выполнения трудовых функций, а затем наступает привыкание к более высокой зарплате;

3) работник, получающий низкую зарплату, постепенно снижает качество своего труда и, оказавшись в условиях более высокой зарплаты, как правило, не может подняться до более высокого качественного прежнего уровня.

На создание эффективной системы стимулирования труда и формирование компенсационного пакета воздействуют следующие характеристики стимулов:

1) стимулы должны давать четкие ориентиры на определенные результаты работы на данном рабочем месте;

2) стимулы должны быть ясными. Работникам необходимо видеть прямую зависимость между повседневной деятельностью и вероятностью получения желаемого вознаграждения и его величиной;

3) стимулы должны быть увязаны с результатами работы организации. Работники не должны получать значительных доплат, когда в целом организация не достигает поставленных целей;

4) стимулы следует основывать на простых показателях, имеющих непосредственное отношение к конкретной деятельности. Работникам нужно влияние их работы на показатели эффективности, которые должны быть им понятны;

5)стимулирование должно быть своевременным. Поощрение должно следовать непосредственно за совершением вознаграждаемого действия. Например, ежемесячные премии лучше квартальных, а квартальные — лучше годовых;

6) поощрения должны быть публичными. Дополнительное вознаграждение не может быть мотивирующим, если о нем никому не известно;

7) цели, на основе которых осуществляется поощрение, должны быть достижимы. Работникам необходимо знать, что у них есть реальная возможность получить награду;

8) система стимулирования должна быть интегрирована в жизнедеятельность организации. Любая система стимулирования должна быть элементом общих усилий, направленных на достижение партнерства с работниками и на их личное участие в повышении эффективности деятельности;

9) стимулирующие меры должны применяться не столько к отдельным работникам, сколько к эффективно работающим группам. Система оплаты по индивидуальным результатам труда не подходит тем организациям, в основе работы которых находятся не отдельные операции, а процесс, где основной производственной единицей является группа и где особую важность придают горизонтальным отношениям и сотрудничеству. Работников, которым необходимо сотрудничать и помогать друг другу, не следует ставить в положение, заставляющее их конкурировать за одни и те же виды вознаграждения.

Существуют различные формы материального и нематериального поощрения работников. Основные составляющие компенсационного пакета работника организации приведены на рис. 4.11.

Для большинства организаций система стимулирования работников организации должна представлять собой комбинацию различных видов поощрений не только за индивидуальный труд, но и за работу в группе и организационные достижения в целом.

Во-первых, это увязывает стимулирующую оплату труда с эффективностью деятельности команды и (или) организации, а не с индивидуальной эффективностью.

Во-вторых, дает четкую перспективу и гарантирует своевременность вознаграждений, обеспечивает дополнительную настройку долгосрочных усилий работников на перспективу в рамках всей организации.

Единственно верного решения проблемы вознаграждения, которое удовлетворяло бы потребности всех организаций, нет; большинство организаций должно создавать собственные уникальные системы формирования компенсационного пакета.

Остановимся на основных моделях стимулирования труда работников организации:

·          традиционная система оплаты труда;

·          система вознаграждения за квалификацию;

·          оплата за выдающиеся способности.



на главную

Тарифные соглашения  Тарификация работ  Выбор системы оплаты труда  Прямая сдельная система  Косвенная сдельная система  Традиционная система оплаты  Методика оценки трудовых функций Система вознаграждения за квалификацию  Система вознаграждения за выдающиеся способности Мотивация и стимулирование руководителя