Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
Мотивация и оценка персонала
 
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
  МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  
  Эволюция управления  
  Система управления персоналом  
  Система управления персоналом  
  Базовые принципы  
  Специфические принципы  
  Принципы  
  Либерализм или жесткость.  
  Дифференцированность.  
  Функции управления  
  Эффективность планирования принципов.  
  Функции управления процессами.  
  Функции управления результатами.  
  Организация и организационное развитие  
  Формирование персонала организации  
  Анализ и состояние рынка труда организации  
  Спрос на рабочую силу  
  Первичный рынок труда  
  Вторичный рынок труда  
  Должностная инструкция  
  Кадровая политика и стратегия управления персоналом  
  Организационная культура и имидж  
  Политика вознаграждения за труд  
  Внешний рынок труда  
  Самопроявившиеся кандидаты  
  Клиенты и поставщики  
  Прежние работники, ушедшие из организации  
  Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки  
  Государственные органы занятости  
  Профессиональные ассоциации и объединения  
  Родственные и конкурирующие организации  
  Частные агентства по подбору персонала  
  Интернет  
  Подбор, отбор и наем персонала  
  Затраты на замещение работников.  
  Рекомендации Паркинсона  
  Отбор  
  Анкета и автобиография  
  Тестирование  
  Тест  
  Деловые игры  
  Проверка рекомендаций  
  Медицинский осмотр  
  Собеседование по отбору персонала  
  Биографическое собеседование  
  Структурированное собеседование  
  Предварительная подготовка  
  Создание атмосферы доверия  
  Основная часть  
  Завершение  
  Оценка кандидата  
  Найм персонала  
  Высвобождение персонала  
  Пользование персонала организации  
  Управление адаптацией и функционированием персонала  
  «Оптический» подход  
  «Армейский» подход  
  «Партнерский» подход  
  4 процесса адаптации  
  Организационное поведение и его роль в управлении организацией  
  Пространственные контакты.  
  Контакты заинтересованности.  
  Контакты обмена.  
  Социальный институт  
  Научение поведению  
  Личность в организации  
  Характер  
  Способности  
  Нулевая подструктура  
  Первая подструктура  
  Ценностная ориентация  
  Установка  
  Вторая подструктура  
  Вторая подструктура  
  Третья подструктура  
  Ощущение  
  Восприятие  
  Мышление  
  Память  
  Воля  
  Четвертая подструктура  
  Темперамент  
  Групповая динамика в организации  
  Удовлетворение потребностей.  
  Безопасность.  
  Социальная сфера.  
  Уважение  
  Близость и тяготение  
  Близость и тяготение  
  Решение определенных задач  
  Структура.  
  Статус.  
  Роли.  
  Нормы.  
  Лидерство.  
  Сплоченность.  
  Личностные особенности членов группы  
  Размер группы  
  Неоднородность группы  
  Лидерство в организации  
  Теория лидерских качеств или структурная теория  
  Концепция атрибутивного лидерства  
  Харизматическое лидерство  
  Преобразующее, или реформаторское, лидерство  
  Власть в управлении организацией  
  Наказание  
  Деловой авторитет руководителя  
  Информация  
  Легитимация  
  Убеждение  
  Идентификация  
  Привычка к подчинению  
  Теория Портера — Лоулера  
  Теория Адамса  
  Теория Скиннера  
  Теория усиления мотивации  
  Материальная мотивация  
  Социальная или моральная мотивация  
  Организационная (административная) мотивация  
  Доходы населения  
  Денежные доходы  
  Натуральные доходы  
  Теория Портера — Лоулера  
  Теория Адамса.  
  Теория Скиннера.  
  Теория усиления мотивации  
  Материальная мотивация  
  Взаимное признание  
  Общение и принятие решений  
  Мотивация и продуктивность  
  Контроль и организация  
  Структура  
  Статус  
  Роли  
  Нормы  
  Лидерство  
  Сплоченность  
  Личностные особенности членов группы  
  Неоднородность группы  
  Лидерство в организации  
  Теория лидерских качеств или структурная теория  
  Системы  
  Структуризация деятельности  
  Концепция атрибутивного лидерства  
  Харизматическое лидерство  
  Преобразующее, или реформаторское, лидерство  
  Власть в управлении организацией  
  Авторитет  
  Вознаграждение  
  Деловой авторитет руководителя  
  Легитимация  
  Идентификация  
  Привычка к подчинению  
  Субъект власти  
  Утилитарные ресурсы  
  Зона (граница) власти  
  Поддержание альянсов с могущественными людьми  
  Процесс управления маркетингом  
  Процесс управления маркетингом  
  Стратегическая ориентация маркетинга  
  Стратегия дифференциации продукции  
  Стратегия сегментации рынка  
  Социальная или моральная мотивация  
  Доходы населения  
  Компенсационный пакет работника организации  
  Оплата по тарифным ставкам и окладам  
  Доплаты и компенсации за условия труда  
  Надбавки  
  Премии  
  Услуги организации работникам (социальные выплаты)  
  Дивиденды по акциям организации  
  Минимальный потребительский бюджет  
  Заработная плата  
  Потребительская корзина  
  Тарифная ставка  
  Бестарифная система оплаты труда (ВСОТРК)  
  Нормирование труда  
  Формирование тарифной системы  
  Тарифные соглашения  
  Тарификация работ  
  Выбор системы оплаты труда  
  Прямая сдельная система  
  Косвенная сдельная система  
  Справедливость формирования размера компенсационного пакета  
  Традиционная система оплаты  
  Методика оценки трудовых функций  
  Система вознаграждения за квалификацию  
  Система вознаграждения за выдающиеся способности  
  Мотивация и стимулирование руководителя  
  Определение типа ориентации организационного управления  
  Определение временного интервала целей  
  Система вознаграждения за квалификацию  
  Система вознаграждения за выдающиеся способности  
  Мотивация и стимулирование руководителя  
  Определение типа ориентации организационного управления  
  Определение основных стратегических целей развития организации  
  Отношения собственника и наемного руководителя.  
  Традиционный подход  
  Пример  
  Примечание  
  Опционы на акции  
  Оценка по дисконтированному денежному потоку  
  Управление конфликтами  
  Информационные причины  
  Функциональная направленность конфликтов в организации  
  Структурная модель  
  Зона разногласий (предмет конфликта).  
  Мотивы  
  Процессуальная модель описания конфликта  
  Формы урегулирования конфликта  
  Второй этап — конфликтный  
  Третий этап — послеконфликтный  
  Под завершением конфликта  
  Принятие нормативных механизмов, регулирующих конфликты  
  стратегические методы разрешения конфликтов.  
  Метод уступок и приспособления  
  Метод -«быстрого решения  
  Метод сотрудничества  
  Официальная медиация  
  Третейский судья  
  Второй подход  
  Подготовка к переговорам  
  К универсальным приемам  
  Специальные приемы  
  Развитие персонала организации  
  Трудовой потенциал организации  
  Функции трудового потенциала  
  Стабилизирующая функция  
  Трансляционная функция  
  Статистический характер  
  Управление трудовым потенциалом  
  Оценка потенциала работников  
  Методы моделирования  
  Оценка потенциала  
  Управление карьерой персонала  
  Профессиональная карьера  
  Внутриорганизационная карьера  
  Скорость продвижения по уровням иерархии управления  
  Авантюрная карьера  
  Управление карьерой  
  Справедливость в карьере  
  Краткосрочные вложения  
  Профессиональное образование персонала  
  Профессиональное образование персонала  
  Производственный инструктаж  
  Метод усложняющихся заданий  
  Подготовка в проектных группах  
  Участие в конференциях, семинарах  
  Самостоятельное обучение  
  Формирование кадрового резерва руководства организации  
  Первый этап  
  Второй этап  
  Третий этап  
  План развития  
  Подготовка работников  
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

Методика оценки трудовых функций

В результате описания трудовых функций в организации могут быть разработаны некоторые показатели, не несущие отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющие ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На основе таких показателей работнику устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем видоизменяется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности, но пока без учета дополнительных выплат (премий, бонусов и др.). Например, для основных категорий (рабочих и служащих) может быть установлено 6 уровней, инженерного персонала — 6, управляющих — 24 с соответствующей базовой оплатой труда. Агрегированная оценка должностных функций, полученная на основе такого их формального описания, позволяет определить место данного работника в соответствующей иерархии.

Базовый комплексный показатель может складываться из суммы экспертных оценок по десяти факторам. Каждая оценка зависит от степени вовлеченности соответствующего фактора в реальное выполнение трудовых функций. Можно выделить несколько категорий вовлеченности (А, В, С.) с числовыми коэффициентами. Простые математические вычисления позволяют сформировать критериальную основу соотнесения разных видов труда. Например, десять факторов с указанием категорий вовлеченности и диапазонов их коэффициентов.

1. Знания.

Для выполнения тех или иных видов работ требуется разный объем профессиональных знаний и подготовки. В одних случаях предполагается умение работника выполнять элементарные операции, использовать простые измерительные инструменты и приборы, составлять стандартные отчеты и т.п. В других случаях при сложных технологических процессах, например в химических или электротехнических производствах, необходима дополнительная подготовка. Поэтому по данному фактору могут быть установлены категории AD с соответствующими им коэффициентами 0—1,5.

2. Профессиональный опыт.

Это реальный срок (без учета опыта работы на других рабочих местах), на протяжении которого работник должен изучить и полностью освоить круг своих должностных обязанностей и качественно их выполнять. Срокам от 2 до 48 месяцев могут соответствовать категории AG с коэффициентами 0—6,5.

3. Рассудительность.

Это способность и потенциальная возможность принятия работником самостоятельных решений в трудовом процессе и использовании ресурсов в нестандартных ситуациях, не подкрепленных регламентами. Здесь могут быть установлены категории А—Е с коэффициентами 0—2,0.

4. Ручной труд.

Ручной труд у работников может быть простым, например включение и выключение оборудования, или сложным, например работа на конвейере, ремонт электронной техники. Здесь могут быть установлены категории А—Е с коэффициентами 0—1,2.

5. Ответственность за использование комплектующих деталей и материалов.

В данном случае может вводиться дополнительная процедура расчета. В зависимости от размеров возможного материального ущерба при неблагоприятных обстоятельствах могут быть установлены разные коэффициенты. Ответственность определяется как возможный уровень потерь (запасных частей и деталей, горючего, воды и т.п.), брака при выполнении трудовых функций на протяжении рабочей смены. Руководство определяет уровень ответственности и подготовленность работника для предотвращения таких потерь. Минимальная категория присваивается работнику, выполняющему контрольные функции и строго следующему регламентам. Максимальная категория — работнику, способному предотвращать нежелательные и непредвиденные отклонения и эффективно действовать в экстремальных ситуациях. Коэффициенты по категориям AD дифференцированы в зависимости от степени ущерба. Например, по максимальной категории D может быть установлен коэффициент 1,8 при потенциальных потерях до 10 000 руб., 2,7 — при потерях от 10 000 до 75 000 руб., 3,7 - свыше 75 000 руб.

6. Ответственность за инструменты и оборудование.

В этом случае также может вводиться дополнительная процедура расчета в зависимости от вероятности (низкой, средней, высокой) выхода оборудования из строя в течение рабочей смены. Категории AD соответствуют разным характеристикам оборудования: от недорогого износоустойчивого до сложного и требующего повышенного внимания. Для последней категории D могут устанавливаться коэффициенты, соответствующие вероятностям: 1,0; 1,5; 2,0.

7. Психологическая нагрузка.

Она определяется усилиями по концентрации внимания, умственным и зрительным напряжением на протяжении рабочей смены, что не тождественно уровню квалификации. Установленным категориям AD соответствуют коэффициенты 0—1,5.

8. Физические усилия.

Нагрузка в течение рабочей смены может быть связана, например, с подъемом и переносом тяжестей, с работой с пневматическими инструментами, механическими средствами и т.д. При этом должно приниматься во внимание время, в течение которого эти усилия прилагаются: 5—50% или свыше 50% рабочего времени смены. Категориям AD соответствуют коэффициенты физического усилия, которые изменяются еще и в зависимости от времени приложения этого усилия.

9. Условия труда.

Каждой из категорий А—Е (коэффициенты 0—2,0) соответствует некое определение условий труда. Например, для категории С может быть установлено определение: «Любые погодные условия. Присутствие пыли, дыма, опасных химических веществ требует использования спецодежды и защитных средств. На работника попадают пыль, краска. Возможно кратковременное воздействие высокой температуры».

10.    Вредность.

Она должна рассматриваться как риск травматизма или заболеваний даже тогда, когда защитные средства используются правильно. В этом случае допускается возможность травм, что требует повышенной осторожности и внимания. Категориям AD соответствуют оценки 0—1,5.

Суммарная оценка по всем факторам составляет от 0 до 20,4.

Для служащих агрегированная оценка может складываться аналогичным образом на основе следующих факторов:

1) знания и профессиональная подготовка;

2) опыт (срок, после которого получены полные знания для качественного выполнения работы);

3) сложность обязанностей, включая способность к независимым творческим решениям;

4) ответственность за возможные ошибки;

5) ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими работниками;

6) ответственность за сохранение конфиденциальной информации;

7) условия труда.

Если работник осуществляет управленческие функции, то к названным выше могут добавляться:

8)вид управленческой работы;

9)масштабы управления, число подчиненных работников.

Если работа связана с использованием одного или нескольких иностранных языков, то и этот фактор принимается во внимание.

Полученная в каждом конкретном случае суммарная по факторам оценка не будет привязана к узким профессиональным группам. Она позволит в единой шкале сопоставлять труд работников, в том числе в различных организациях или структурных подразделениях. Более того, такие оценки не будут жестко увязаны с конкретной структурой, могут гибко использоваться в процессе организационного развития и пересмотра содержания трудовых функций и должны обеспечивать уверенность работников в перспективах роста и карьеры. Сами же коэффициенты могут меняться в зависимости от технологической и коммерческой конъюнктуры. В любом случае суммарная оценка ставит полученное описание трудовых функций на определенную ступень организационной иерархии («уровень ответственности») с соответствующей базовой оплатой.

Система оплаты в соответствии с коэффициентами сложности выполняемой работы имеет преимущества:

1) предусматривает высокую степень справедливости, особенно в пределах одной организации. Любую работу, выполняемую в организации, можно оплачивать по единому стандарту. Таким образом, организация получает гарантию того, что оплата труда каждого ее работника, в каком бы подразделении он ни работал, сопоставима с оплатой других ее работников. Работник может менять род деятельности и даже переходить из одного подразделения в другое, но повсюду и всегда обнаруживать одинаковую систему оплаты труда. За работу, сопряженную с более высокой ответственностью, будут платить больше независимо от того, в каком подразделении эта работа выполняется;

2) позволяет сопоставлять заработки не только в пределах одной организации, но и в разных организациях и даже внутри отраслей, использующих такую систему оплаты;

3) дает возможность через систему коэффициентов сложности проводить централизованный контроль для объединенных организаций (корпораций, холдингов и т.д.); позволяет высшему руководству осуществлять жесткий контроль над заработной платой в пределах всей организации, каковы бы ни были ее размеры и где бы ни находились ее представительства;

4) позволяет увязать базовую оплату с оценкой эффективности труда конкретных работников. Работники, показывающие высокую производительность, имеют большие надбавки, работники-середняки получают низкие рейтинги и минимальные надбавки.

Описанная система применяется в основном в бюрократических организациях, в которых решения принимает высшее руководство, а руководители среднего и низшего звена отвечают за их реализацию.

Однако сегодняшние условия бизнеса изменились. Для ведения конкурентной борьбы в глобальном масштабе организациям надо быть быстрыми, гибкими, чутко реагирующими, созидательными и способными к новаторству. Поэтому организации-бюрократы не могут быть конкурентоспособными по следующим причинам:

1) система коэффициентов сложности, основанная на четком и точном определении служебных обязанностей, побуждает работников делать только то, что им предписывается. Такое отношение не слишком хорошо сочетается с тем, что гибкость — это важный актив и что каждый работник должен быть готов делать все необходимое для удовлетворения запросов потребителей;

2) система коэффициентов сложности усиливает и укрепляет идею иерархии. Сегодня организации сокращают свои размеры и ликвидируют лишние уровни управления, чтобы стать «худыми» и «плоскими». Однако эта система вознаграждает работников за создание новых уровней управления. Более того, она побуждает их описывать служебные обязанности таким образом, чтобы получить лишние очки, необходимые для начисления более высокой заработной платы;

3)  системы коэффициентов не гармонируют с ценностями, начинающими укореняться во многих организациях. Большинство управленцев провозглашает, что самым важным, самым ценным активом их организации являются работники. Но системы коэффициентов обезличивают людей, уравнивая их с комплексом обязанностей, а не с их человеческой сущностью и потенциальными возможностями. Эти системы принижают значимость индивидуальных навыков и эффективности;

4)  в момент перемен системы коэффициентов усложняют реорганизацию и перестройку организации. Переписывание должностных инструкций требует значительного времени и часто приводит к конфликтам, так как каждый старается сохранить свои права и обязанности и вообще как можно больше всего, что приносило очки;

5)  большинство рейтинговых оценок носит субъективный характер и отражает мнение руководства организации. Такой подход создает ситуацию, при которой единственный способ получить крупную надбавку заключается в том, чтобы другим работникам ее урезали или вообще не выплачивали. Вся система в таком случае деморализующее воздействует как на рядовых, так и на руководящих работников и закрепляет положение, при котором большинство сотрудников имеют средние рейтинги и средние ставки независимо от их подлинных способностей.



на главную

Выбор системы оплаты труда  Прямая сдельная система  Косвенная сдельная система  Справедливость формирования размера компенсационного пакета  Традиционная система оплаты  Система вознаграждения за квалификацию  Система вознаграждения за выдающиеся способности Мотивация и стимулирование руководителя  Определение типа ориентации организационного управления Определение временного интервала целей