|
Сторонники этой системы утверждают, что поддающиеся проверке технические навыки и профессиональные знания, которые принято вознаграждать, являются очевидными показателями превосходства отдельных работников. Такие показатели — только верхушка «айсберга». В его основании лежат более глубокие знания и способности, которые столь же важны, как видимые навыки. Плата за способности и есть попытка признать и вознаградить эти дополнительные внутренние характеристики.
Разработка системы оплаты за выдающиеся способности состоит из трех стадий:
1) выявление ценных для организации способностей и составление перечня желательных качеств, которыми следовало бы обладать работникам. Эта стадия заключается в умении выявлять индивидуальные способности, необходимые для поддержания бизнес-стратегии и повышения потребительской ценности товаров или услуг, производимых организацией;
2) интервьюирование лучших работников. Для этого необходимо провести опрос лучших работников в каждой специальности или группе специальностей, существующих в организации. Задавая вопросы о том, как лучшие работники подходят к своим обязанностям или как они решают возникающие проблемы, опытный интервьюер может составить перечень ключевых способностей и их описание;
3) определение и проверка способностей. Основываясь на результатах интервью с лучшими работниками, необходимо разработать перечень поведенческих характеристик, которые предположительно указывают на потенциал высокой эффективности работы, т.е. работа завершается составлением характеристик, свидетельствующих о выдающихся способностях работника. Исходя из перечня качеств, которыми обладают работники, их можно классифицировать на категории — отличные, хорошие, средние работники.
После идентификации способностей работников необходимо проверить эти способности, чтобы определить, действительно ли они сказываются на работе, причем использовать только те отличительные характеристики, которые отделяют лучших работников от прочих. Это сложный процесс. Одно дело — проверять работника с целью выявления его знаний по конкретному предмету или навыку. И совсем другое — определять, что делает человека устремленным к успеху и эффективно работающим. Оценка способностей требует определенного уровня подготовки и опыта.
Стимулирование труда работников должно повышать эффективность их работы в организации. Существуют следующие способы повышения эффективности деятельности работников организации:
1) своевременно предоставлять работникам полную и качественную информацию о стратегиях организации, ее целях и текущей деятельности, благодаря улучшению качества и оперативности информации, которую получают работники, можно повысить эффективность от 20 до 50%;
2) работников, которым предстоит пользоваться инструментами, техникой, технологиями и производственными методами, вовлекать в их конструирование, разработку и отбор;
3) применять действенные материальные и нематериальные стимулы, непосредственно связанные с лучшей эффективностью и (или)повышением эффективности труда;
4) предоставлять работникам возможность профессиональной подготовки, в которой они нуждаются в текущий момент на данном рабочем месте.
Организация должна давать работникам такую профессиональную подготовку, которая позволит им понимать важные количественные показатели, в особенности финансовые, применяемые руководителями для оценки эффективности деятельности организации и текущего контроля над ней.
Рассмотренные системы могут быть применены для всех работников организации, однако формирование компенсационного пакета для руководящих работников имеет свои особенности.
| 
