|
Тестирование на стиль руководства и уровень интеллекта
В начале профессиональной диагностики (модуль D диагностической системы) проводится психологическое тестирование «Стиль руководства». Руководителям предлагается ответить на 18 вопросов, высвеченных на экране, в течение 15 мин. После разъяснения они самостоятельно подсчитывают результаты тестирования.
Вопросы поставлены следующим образом: «Если бы я был руководителем некоторой группы, то...» Далее следуют некоторые утверждения типа: «Действовал бы как представитель этой группы» или «Предоставил бы членам коллектива полную свободу в выполнении работы» и т.п. На каждое из них даны пять альтернативных ответов: «Всегда», «Часто», «Иногда», «Редко», «Никогда». Слушатель должен выбрать один из них на каждое утверждение.
Результат тестирования представляет собой два числа. Первое показывает ориентацию данного руководителя на людей в процессе управления, второе — ориентацию на производственные результаты. Результат слушателям предлагается записать в левом верхнем углу визитки.
На экране высвечивается график стиля руководства, где указаны всевозможные области попадания результатов слушателей: пять областей, характеризующихся различным стилем руководства — от такого, где минимальных усилий предлагаемых для выполнения порученной работы, достаточно, чтобы остаться сотрудником организации, до такого, при котором работа выполняется людьми, увлеченными своим делом, их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, уважения и ответственности.
В последующем эти два числа на визитке будут играть существенную роль при выборе неформального лидера в группах. Слушателям предлагается самим решить, исходя из каких критериев выбирать лидера: ориентированного в первую очередь на людей, а потом на производственные результаты или того, кто поступает противоположным образом.
Процедура объединения результатов психологического тестирования проводится после представления слушателей с целью их предварительного ознакомления друг с другом.
Тест на интеллект состоит из набора знаний, направленных на исследование таких составляющих вербального и невербального интеллекта, как комбинированное мышление, математические способности, логические способности. Причем при адаптации теста к нашим условиям авторы оставили без изменения задания на комбинаторское мышление, ряды чисел. Остальные субтесты были изменены на более понятные отечественным кандидатам. Ориентация субтестов почти полностью оставлена [2].
Эти данные тесно коррелируют с поведенческими особенностями кандидатов. Следует заметить, что, например, слабо развитая математическая способность прямо не связана с ярко выраженными поведенческими особенностями — коммуникативными, экспрессивными и т.п. Однако она связана с такими аспектами поведения руководителя, как умение считать доходы и расходы, оценивать эффективность и выгоду того или иного варианта развития производства, оперировать статистической информацией и делать несложные экономические выкладки, а также с такой особенностью, как умение предвидеть, что очень важно для руководителей в условиях рыночной экономики.
Более тесной зависимостью связаны показатели невербального интеллекта с поведенческими особенностями личности. Например, комбинаторное мышление тесно взаимосвязано с такими разноплановыми характеристиками личности, как коллективизм, творческая активность, способность брать на себя ответственность за нестандартное решение, индивидуальная рефлексия, социально-психологическая перцепция, социальная пластичность, эмоциональная устойчивость.
Оценка уровня интеллекта с помощью теста не связана напрямую с общим развитием уровня специалиста. Только наиболее низкие и наиболее высокие показатели могут коррелировать с поведением высокоразвитой или примитивной личности. В последнем случае поведение может носить импульсивный характер, оно детерминируется преимущественно неосознанной установкой практического поведения и осуществляется за счет неконструктивных реакций — фиксаций, агрессии и т.п.
Самовыражение и самоутверждение. Собеседование в экспертной комиссии. Выбор партнеров и лидера.
Самовыражение и самоутверждение. После ряда процедур индивидуальной работы (этапы С, Е) этот этап (блок G) проходит в атмосфере хорошего знакомства участников друг с другом и является продолжением их групповой работы в виде дискуссии. Процесс начинается с просмотра видеозаписи действий и поведения участников на этапах А и В: самоопределения, самопредставления, самопредъявления и диагностической игры.
После просмотра происходит обсуждение увиденного, т.е. рефлексия своего поведения и действий. Затем участникам раздаются два идентичных комплекта карточек, на каждой из которых названо одно понятие из области управления, экономики, социального устройства общества или качеств руководителя. Какой круг понятий используется, для самих участников значение имеет, а для целей и результатов самой процедуры - нет. Важно не то, что обсуждается, а то, как каждый участник заявляет о своей позиции, насколько убедительно и выразительно излагает свои мысли. Темп также имеет значение.
На обсуждение понятия отводится 3 мин, в течение которых два участника, имеющие одинаковые карточки, должны выступить в форме «контр-вью». Идет или своеобразное «перетягивание каната», или развитие позиции одного другим. Но продолжение всегда очень отличается от начала ввиду разной субъективной и эмоциональной окраски.
Процесс самовыражения и самоутверждения, происходящий в условиях достаточного знакомства участников между собой, как бы обобщает все то, что было на предыдущих этапах, интегрирует впечатление, мысли, отношения и позиции участников без особой видимой цели, но исключительно на интересе к происходящему. В этом процессе цель процедуры не задана, а лишь два-три простых правила поведения во время дискуссии, состоящей из микродискуссий по отдельным понятиям. И вот эта свобода от внешней цели, задания и какого-либо принуждения прийти к чему-либо заранее определенному создает высокую степень непринужденности поведения и высказывания участников.
На этой стадии всем участникам диагностического процесса предоставляется последний шанс проявить себя, заявить о своей позиции, найти сторонников и заработать необходимое число очков для авторитета в качестве партнера или лидера.
Выбор партнеров и лидера. После завершения дискуссии и проявления всех позиций по кругу злободневных вопросов каждому участнику предлагается выбрать тех, кого он хотел бы видеть своими партнерами, с кем хотел бы работать и учиться в одной команде, а также того, кого считает своим лидером, под руководством которого хотел бы работать (блок Н).
Для выполнения процедуры участникам раздаются три специальные булавки с круглыми головками, две из которых имеют одинаковый цвет (например, желтый), а третья — другой (например, красный). После этого все участники группы (не более 36 человек) прикалывают простыми булавками свои визитки к стенду, после чего он переворачивается обратной стороной к участникам.
Им предлагается проголосовать своими булавками следующим образом. Две одинаковые булавки каждый из них должен воткнуть в одну или две визитки тех, кого он хотел бы иметь своими партнерами, а третью — в ту визитку, хозяина которой он считает своим лидером. Все три булавки он может воткнуть в свою визитку. На этот случай предусмотрено, что при подсчете голосов не учитывается один комплект булавок (две желтых — партнерство и одна красная — лидерство). Число полученных таким образом голосов учитывается при подсчете рейтинга руководителя.
Собеседование в экспертной комиссии это завершающий и весьма важный этап конкурсного отбора слушателей (блок К), поскольку он в какой-то степени является коррекцией оценок, выставленных в результате использования машинных тестов.
Данная процедура была также разработана постоянно действующим творческим коллективом по конкурсному отбору. Согласно представлениям коллектива она должна была включать мнения экспертов об общей эрудиции кандидата, его ориентации в проблемах перестройки экономики и управления, отношении к трудовому коллективу, которым он управляет, человеческих качествах, о степени перестройки мышления и психологии кандидата в связи с требованиями времен, стиле руководства, об ораторских способностях, способностях отстаивать и аргументировать свою позицию, профессиональных знаниях в области экономики и управления.
Для удобства сравнения всех кандидатов был разработан опросник эксперта, включающий перечень вопросов по наиболее актуальным проблемам экономики. Вопросник составлен на базе исследований, проведенных ведущими учеными Института социологии Академии наук. Наряду с этим каждому кандидату задавали вопросы, зависящие от содержания его конкретной деятельности.
Экспертная комиссия формировалась с тем расчетом, чтобы в ней были представлены специалисты во всех областях, связанных с управлением и экономикой: планирование, управление, экономика, научно-технический прогресс, хозяйственное право, психология управления, социология, информатика, физическая культура, обучение кадров. Всего в комиссию должно входить около 20 экспертов [4].
Процедура проведения экспертного опроса разработана сотрудниками творческого коллектива с учетом научных и практических исследований в области оценки кадров, проводимых как в стране, так и за рубежом, а также на основе практического опыта работы с данным контингентом руководящих кадров в Академии.
Кандидаты в слушатели оценивались по трем направлениям: мотивация поступления слушателя в Академию, ответы на вопросы экспертов и общее впечатление (по десятибалльной шкале — от 1 до 10 по возрастающей значимости).
В начале опроса слушателю предоставлялась возможность выступить перед членами комиссии с трехминутной речью, в которой он должен был высказать мотивы поступления в Академию, описать проблемы, стоящие перед ним как руководителем в связи с перестройкой, круг своих интересов в учебе и научных исследованиях и по возможности назвать тему дипломной работы, которая членами экспертной комиссии заносилась в первую графу опросного листа «Мотивация».
Затем члены экспертной комиссии в течение 7 мин задавали вопросы кандидату. Оценка ответов заносилась в следующую графу «Ответы».
В конце опроса каждого кандидата, на который отводилось в общем до 10 мин, эксперты проставляли конечную оценку за общее впечатление, которое оставил кандидат: умение держаться, аргументировать свои высказывания, выступать и говорить; общий культурный уровень; ориентацию в современных проблемах управления не только своей отрасли или региона, но в стране и за рубежом.
Экспертная комиссия на каждом заседании проводила опрос 24 кандидатов в слушатели. Далее организаторами конкурсного отбора перед каждым экспертом была поставлена задача прослушать не менее половины кандидатов в слушатели в течение одного опроса, чтобы быть объективными в своих оценках и иметь возможность сравнивать кандидатов друг с другом. В противном случае мнения членов экспертной комиссии при подсчете оценок просто не учитывались.
Оценка знаний руководящих кадров
Одним из важнейших пунктов подготовки профессиональных кадров, является оценка знаний руководителя. Система оценки знаний позволяет решать разнообразные задачи обучения, в том числе [4]:
отбор слушателей для подготовки резерва, целевая подготовка хозяйственных руководителей;
дифференциация и индивидуализация обучения в зависимости от результатов тестового контроля, корректировка учебных программ;
рациональное комплектование учебных групп;
оптимизация планирования, организация и управление учебным процессом;
аттестация слушателей;
усиление персональной ответственности слушателей за результаты обучения.
Таким образом, на систему оценки знаний возлагаются следующие функции:
диагностическая — определить уровень знаний слушателей на входе (перед началом обучения);
оценочная — оценить уровень усвоения и качество обучения;
коммуникативная — установить обратную связь между преподавателем и слушателями с целью выработки корректирующих воздействий на учебный процесс;
оптимизирующая — управлять учебным процессом на основе полученной информации и степени подготовленности слушателей и усвоении ими изучаемого материала;
мотивирующая — стимулировать изучение слушателями учебных дисциплин.
Организация учебного процесса в системе повышения квалификации должна предусматривать контроль всех элементов процесса формирования руководителей нового типа.
Для общего определения эффективности учебного процесса необходимы четыре вида оценки по соответствующим аспектам обучения:
объема знаний, умений и навыков, приобретенных слушателями в результате обучения;
поведения слушателей на работе, т.е. о том, насколько приобретенные знания и умения применяются слушателями при возврате к своим рабочим функциям;
функционирования предприятия, дающая информацию о том, насколько изменение поведения слушателя воздействует на результаты функционирования предприятий, а также влияет на поведение окружающих его работников;
реакции (мнений) слушателей на процесс обучения.
При этом нужную информацию о реакции слушателей и ходе процесса обучения можно получить непосредственно от слушателей в рамках учебного процесса путем использования в обучении научно обоснованной системы оценки знаний слушателей. Основным назначением такой системы является сбор информации о том, насколько увеличился объем знаний, умений и навыков слушателей в результате прохождения курса обучения.
Создание специальной системы оценки знаний и учебного процесса позволило выявить результаты реализации различных программ обучения. Являясь элементом обратной связи, она позволяет определить рассогласование между планируемым и действительным состоянием обучения, собрать необходимую информацию для анализа и оценки эффективности учебного процесса.
Система оценки основывается на следующих уровнях знаний, умений и навыков:
уровень понимания — обучаемый воспринимает смысл основных терминов и понятий области знаний и способен приступить к более глубокому усвоению предмета;
уровень осмысления — обучаемый видит взаимосвязь между отдельными терминами и понятиями, понимает суть предмета;
уровень воспроизведения — репродуктивные действия путем
самостоятельного воспроизведения и применения ранее по лученных знаний, т.е. обучаемый может применять знания и умения при решении типовых задач, проблемных ситуаций;
уровень применения — продуктивное действие, при котором обучаемые, используя приобретенные знания, умения и навыки, добывают субъективно новое до выполнения определенного действия при решении задач в нетиповых ситуациях;
уровень трансформации — творческое действие, в процессе
которого обучаемый накапливает новую информацию, вырабатывает новые правила действия при решении любого рода задач.
Оценка знаний, умений и навыков на каждом из перечисленных уровней требует специальных методик. Умение всегда исходит из знаний, опирается на них и, по существу, умение — это знание в действии. Навык — это действие, отдельные компоненты которого в результате упражнений, соответствующих знаний, используются «автоматически» [3].
Умения и навыки являются производными и зависимыми от соответствующих знаний. Поэтому в первую очередь следует оценивать знания, приобретаемые на уровнях понимания и осмысления. Говоря об уровнях воспроизведения, применения и трансформации, мы имеем в виду умения и навыки применения полученных знаний, для оценки которых необходимо создание специальных условий. Предполагается, что такие условия можно создать в некоторых деловых играх, в процессе анализа проблемных ситуации и т.д.
Для оценки процесса обучения необходимо располагать информацией о начальном (до прохождения обучения) и о конечном (после прохождения обучения) объеме знаний слушателей. Следовательно, необходимо получить информацию «на входе» (входной контроль знаний слушателей) и на «выходе» (выходной контроль). По этой причине созданная для оценки процесса обучения система получила название системы входного-выходного контроля знаний слушателей (система ВВК).
При длительных сроках обучения необходимым элементом учебного процесса становится промежуточный контроль знаний, проводимый по завершению локального этапа обучения, особенно существенный для проверки усвоения знаний слушателями очно-заочной формы обучения.
Назначение системы контроля знаний — это получение информации об объеме знаний слушателей, приобретенном в рамках программ обучения, которое преследует три цели:
предупреждение, выявление и устранение недостатков в работе учебных подразделений;
совершенствование организационных и методических разработок, направленных на повышение качества преподавания;
учет индивидуальных знаний и потребностей слушателей при организации учебного процесса.
Система входного-выходного контроля знаний руководителей, в том числе слушателей, позволяет выполнить следующие функции:
проводить сбор информации о знаниях слушателей на уровнях понимания и осмысления;
подбирать удобную для этой цели методику сбора информации;
обеспечивать проведение опроса слушателей;
фиксировать ответы слушателей на каждый вопрос;
фиксировать время, затрачиваемое на обдумывание вопросов;
хранить нужную информацию;
обеспечивать удобный доступ к информации;
проводить обработку полученной информации с целью оценки процесса обучения;
подготавливать специальные формы и таблицы для передачи информации подразделениям, обеспечивающим учебный процесс.
Процедуры фиксации знаний могут проводиться как в индивидуальном режиме на персональных ЭВМ, так и в групповом — фронтальным способом с использованием слайдов и шрайбпро-ектора. Но в том и другом случае обработка полученных результатов производится на персональном компьютере. Для этого имеется специальное программное обеспечение.
В результате обработки и анализа данных выдаются следующие виды информации:
гистограммы уровня знаний по экономике и управлению, включая правовой минимум;
группировочные таблицы зависимости уровня знаний от параметров опрошенных руководителей, таких, как возраст, стаж работы, базовое образование, отношение к народнохозяйственным комплексам или виду деятельности.
Заключение
Профессиональная диагностика и оценка руководителя представляют важное звено в развитии организации, предпосылкой которого является развитие профессиональных и личностных качеств руководителей, обеспечивающих своей деятельностью этот процесс.
Необходимым качеством для хорошего руководителя является лидерство (это способность оказывать эффективное влияние на людей), но хотя оно и является необходимым условием эффективного управления, одного его не достаточно для достижения такой цели. Без правильного понимания целей развития, экономической и управленческой компетенции, способности самому принимать решения и организовать систему принятия решений всеми подчиненными руководителями как единой команды лидерство может оказаться не столько инструментом, сколько помехой эффективного управления.
Поэтому профессиональная диагностика служит тем важным профессиональным инструментом, которое помогает руководителю увидеть (как в зеркале) себя и других с точки зрения соответствия требованиям, вытекающим из целей развития в условиях конкретной социально-экономической обстановки.
Список литературы
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород. НИМБ, 2003.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебник. – М.: Новое издание, 2005.
Федорова Н.В.Управление персоналом организации: Учебник.— М.: КНОРУС, 2005.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Шаталова Н.И. Управление персоналом на производстве: учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
| 
