Подготовка руководящих кадров

Введение   Управление представляет собой одну из самых сложных областей че­ловеческой деятельности, где проявляются межличностные отношения индивидов, объединенных производственным процессом. Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах и методах управления персоналом, повысило их роль в орга­низации. Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды "сверху", менеджер превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отноше­ниям период решающее значение. В своём реферате я решил отразить процесс подготовки руководящих кадров, так как в настоящее время потребность в специалистах, обладающих современными глубокими знаниями в области управления персо­налом, особенно велика в системе управления отечественной эко­номикой и, в первую очередь, в организациях основного звена, где происходят существенные изменения в управлении организа­цией в целом и системе управления персоналом в особенности. А основную нагрузку в реализации этих изменений несут специа­листы по управлению персоналом, поэтому именно от того, на­сколько полно и прочно они будут вооружены такими знаниями и, главное, насколько умело, эффективно они смогут применять их на практике, зависит то, как организации адаптируются (уже сегодня) к условиям и требованиям рынка и как они достигают поставленные перед собой цели. Основные требования к хорошему руководителю Какой руководитель считается хорошим? Какими он должен обладать качествами? По этим во­просам уже в течение многих лет составлялись разной величины перечни, в которых давалась весьма подробная картина требова­ний, выдвигаемых перед руководителем. Чтобы понять всё это необходимо выявить список черт присущих преуспевающему руководителю. Этот список не является полным, и к нему не следует отно­ситься слишком буквально. Он предназначен главным образом для лиц, работающих на руководящих постах и желающих про­вести самооценку своей деятельности. Список можно также взять за основу при проведении совместной дискуссии руково­дства и персонала о том, в какой мере приводимые в нем каче­ства необходимы и обладают ли ими данные руководители. Проведение такой дискуссии по понятным причинам — дело очень трудное, но весьма полезное в плане совершенствования работы руководителя. Эффективный руководитель должен обладать следующими качествами [1]: Положительно относится к новшествам и активно по­ощряет руководимую им организацию к проведению преобра­зований и к совершенствованию, ставя соответствующие цели и задачи; Заботится о том, чтобы руководимая им организация ис­пользовала все новейшие достижения в своей области; Поощряет персонал к откровенности и ратует за проведе­ние эффективных групповых дискуссий; Дает четкие задания: что делать, когда и как; Поощряет персонал за хорошую работу и критикует только тогда, когда это действительно необходимо; Всегда оказывает помощь, когда в ней нуждаются;  Придерживается своей целенаправленной линии даже в кризисных ситуациях, не бросается из одной крайности в другую; Неукоснительно соблюдает правила, принятые организацией; Принимает решения и действует; Требователен к себе и другим, не обрушивается на работ­ников без достаточных на то оснований и критикует конструк­тивно, с целью улучшения работы; Поощряет персонал к высказыванию своего мнения и стремится использовать его для эффективного сотрудничества; Не боится риска; Умеет хорошо и активно слушать; Определяет проблемы, связанные с использованием вре­мени в организации, располагает их в порядке важности и при­нимает целенаправленные меры к их решению; Не переносит дела, а решает их вовремя, устанавливаядля себя жесткие нормы времени; Не стремится во всем к совершенству; Человечен.   Профессиональная диагностика деловых и личностных качеств руководящих кадров   Эффективное управление персоналом и развитие организа­ции во многом определяются личностными и профессиональ­ными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяю­щейся социально-экономической среде. Проверить квалифицированность руководящих кадров помогает профессиональная диагностика. Профессио­нальная диагностика представляет собой систему процедур, помогающую руководите­лю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле свои профес­сиональные качества и те недостатки в подготовке, которые соот­ветственно можно определить как потребность в обучении. Профессиональную диагностику нельзя свести к совокуп­ности недостающих знаний, ибо проблема заключается в том, что знания не механически переходят в деятельность и не ме­ханически усваиваются. Вот почему описываемая ниже система процедур профессио­нальной диагностики исследует не только взятые сами по себе качества руководителя как личности, но и как профессионала по управлению во взаимодействии с другими людьми, и в том числе с другими руководителями. Статика и динамика, потенциал и механизм (способ­ность самореализации) — вот те две взаимосвязанные и взаимообусловленные составные части облика руководителя, его мыш­ление и поведение, которые составляют предмет исследования для профессиональной диагностики. Если потенциал (статика) исследуется с помощью индивидуальных тестов, то способность к самореализации (динамика) — игровыми методами, предпола­гающими возможность проявить себя в действии — в умении оценить ситуацию, выявить проблему, поставить цель, привлечь к этому внимание других, убедить их, повести за собой, органи­зовать на решение проблемы и достижение поставленной цели, выйти с честью из конфликта и помочь другим, не подавляя их инициативу, умело использовать идеи, заинтересовать и вдохно­вить на совместную деятельность и во многом другом, чем дол­жен обладать руководитель в своей деятельности [4]. Диагностическая система (ДС) может быть использована сле­дующим образом: для оценки руководителя в процессе конкурсного отбора руководителей, желающих пройти курс обучения; как средство выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса; с целью анализа результатов обучения и получения информации для оценки эффективности этого процесса; в качестве средства для получения комплекса данных с профессиональных и личностных качествах руководителей в це­лях их аттестации. Диагностическая система включает следующие блоки (модули): A: Три «С»: самоопределение, самопредставление и самопредъявление. B: Диагностическая игра (по выбору). C: Тест «Стиль руководства» и саморефлексия его результатов. D: Профессиональная диагностика. E: Контроль знаний: правовых, экономических, управленческих. F: Исследование интеллекта (три теста). G: Самовыражение и самоутверждение. Н: Выбор партнеров и лидера. К: Собеседование в экспертной комиссии. Диагностический процесс начинается с того, что все участ­ники садятся полукругом, в центре которого располагается ве­дущий. Участники должны иметь визитки, которые используют­ся не только по прямому назначению, но и как средство испол­нения ряда процедур. Зал, где проводится диагностирование, должен быть осна­щен тремя-четырьмя экранами для плакатов, таблиц и схем, дву­мя проекторами, телевизионной техникой для видеозапи­си процесса, микрофонами для усиления и магнитной записи того, что говорится участниками во время исполнения процедур модулей А, В, С и D. Весь процесс идет непрерывно, кроме перерыва на обед, и по­тому участники сами должны находить возможность (за счет пауз и личного времени) обеспечивать свое комфортное состояние. Не допускаются наблюдатели, шумное обще­ние во время исполнения тестовых процедур (модули С, Е и час­тично во время исполнения отдельных процедур модулей В и D), что относится и к членам команды. Четкое исполнение процедур, выверенные и согласованные действия всех членов команды положительно влияют на эффект действия, настрой и поведение участников. Сочетание неприну­жденной атмосферы игрового поведения со строгим регламен­том и правилами исполнения процедур помогают получить удовлетворение от этого процесса.   Самоопределение, самопредставление и самопредъяв­ление. Диагностические игры.   Этим комплексом процедур открывается диагностический процесс, задаются необходимый темп, напряжение и настрой на весь период ее проведения, происходит знакомство и взаимоуз­навание участников друг друга через самоопределение, само­представление и самопредъявление каждого из них. Всем участникам предлагается четко ответить на определен­ные вопросы и выразить свою позицию: назвать свою фамилию, имя и отчество, должность, орга­низацию, район, мотивации к обучению; перечислить круг вопросов, которые представляют наи­больший интерес, отражают конкретную потребность в обучении; выразить собственное понимание своей должностной роли и тех проблем, которые имеются в сфере профессиональной дея­тельности и имеющие отношение к обучению; охарактеризовать свой опыт как руководителя, отметить те его моменты, стороны и достижения, которые могли бы быть полезны другим; сформулировать предмет и указать объект своего сотруд­ничества; сообщить прочие данные о себе и заявить о своих возмож­ностях к сотрудничеству с другими руководителями как по линии профессиональной деятельности, так и в процессе обучения; сформулировать свои профессиональные и другие практи­ческие интересы. Вся процедура записывается на видеомагнитофон для после­дующего показа и рефлексии на этапе G. Регламент ее исполне­ния определяется регламентом дня. Поэтому индивидуальное вре­мя определяется числом участников, а передача «эстафеты» (мик­рофона) регулируется ими самостоятельно. Каждый следующий контролирует время выступающего и корректно прерывает по истечении индивидуального регламента [4]. Диагностические игры также являются одним из необходимых компонентов диагностической системы. В 1989 г. в Академии народного хозяй­ства в процессе конкурсного отбора кандидатов в слушатели впервые были применены диагностические игры. Их включение в систему процедур профессиональной диагностики оказалось по­лезным, поскольку давало возможность получить в течение ко­роткого времени (как при тестировании) очень важную инфор­мацию для принятия решения о приеме кандидата. Помимо традиционных элементов, например результатов кон­троля знаний в различных областях или собеседования, в ходе игр выявляются такие существенные для руководителей личностные характеристики, как умение быть лидером и работать с людьми, что является основной задачей использования диагностических игр в процессе отбора руководителей. Кроме того, эти игры могут ис­пользоваться в ходе и аттестации, и обучения руководителей, что­бы дать каждому рекомендации в области работы с людьми, а так­же по процедуре принятия решении в малых группах. Процедура прове­дения диагностических игр включает следующие обязательные элементы: наличие, не менее двух групп участников из трех — пяти человек (количество групп может быть четным или нечет­ным в зависимости от содержания игры; оптимальное ко­личество — шесть); задача, предлагаемая для решения, по своему содержанию должна быть новой, интересной и вызывающей спор; задача должна иметь конечное, определяемое решение, чтобы можно было сравнить индивидуальные и групповые решения с этим оптимумом. Игра состоит из шести периодов, а точнее, фаз, так как действия внутри них не повторяются, а развиваются по сцена­рию. Общая продолжительность игры 1,5—2 ч без перерывов. Первый период. Все участники делятся на несколько рав­ных групп. Ведущий раздает каждому из них специальные бланки для фиксации по определенной форме принимаемых решений и подсчета результатов. После этого он излагает си­туацию (содержание игры) и объясняет правила и порядок действий для достижения игровых результатов. Прежде всего, каждый участник должен самостоятельно принять собствен­ное, индивидуальное решение и зафиксировать его на бланке. Затем в каждой малой группе участники должны выработать единое групповое решение, после чего каждый должен снова принять свое, но уже окончательное. Это очень важный пси­хологический момент игры [3]. Для принятия первоначального единоличного решения вы­деляется 5—15 мин в зависимости от сложности задачи. Участ­ники должны зафиксировать свое решение в соответствующей графе на бланке. Второй период. Участники принимают групповое решение (на это выделяется от 20 до 40 мин в зависимости от сложности задачи) и также фиксируют его на своих бланках. Третий период. Каждый участник принимает окончательное решение (в течение 5—10 мин), которое может отличаться как от первоначального, так и от группового, а может и совпадать с любым из них. Это окончательное индивидуальное решение также отражается в игровом бланке участника. В течение первого периода ведущий отвечает на вопросы участников (если ответы на эти вопросы не окажутся прямой подсказкой), следит за тем, чтобы они работали самостоятельно, не переговариваясь друг с другом, а по истечении выделенного на индивидуальное решение времени проверяет, все ли зафик­сировали свои первоначальные решения на бланках. Четвертый период. После того как все решения приняты, ве­дущий приглашает по очереди от каждой группы одного пред­ставителя к доске, на которой тот фиксирует групповое решение и кратко (в течение минуты) его обосновывает. Остальные уча­стники группы (а также сам представитель) могут при необхо­димости высказать свое несогласие с групповым решением и привести доводы в пользу своего решения. Подведение предварительных итогов игры может проводить­ся по-разному, в зависимости от того, оглашается ли оптималь­ное решение или нет. Если нет необходимости скрывать оптимальное решение, то после выступлений представителей групп, ведущий сообщает оптимальное решение и предлагает всем участникам сравнить с ним свои решения и подсчитать суммарное отклонение от оп­тимума. После подведения предварительных итогов игры в той или иной форме ведущий собирает игровые бланки участников и отпускает участников на перерыв. Во время перерыва ведущий анализирует результаты, пред­ставленные в бланках участников, сравнивает их с оптимальным решением, выявляет отклонения (игра «Выборы») и определяет, кто из участников принял наилучшие решения, кто и как по­влиял на решение, принятое в группе, кто не сумел доказать правильность своего решения и т.п. Кроме того, ведущий дол­жен познакомиться с получившимся видеофильмом и подгото­виться к его комментированию. Пятый период. Ведущий кратко сообщает участникам игры итоги проведенного анализа, предлагает обратить внимание на тот или иной эпизод. Когда игра используется для отбора и оценки руководителей, основная задача ведущего заключается в том, чтобы подготовить участников к последнему этапу диагностики, дать им возмож­ность более осмысленно и ответственно подойти к решению во­проса о выборе «лидера» и «партнеров». Шестой период. Участники игры прикалывают свои нагрудные знаки (карточки) на стенд (или ведущий заранее записывает фа­милии участников на доске и оставляет против каждой фамилии место для фиксации «голосов» участников). Участникам предла­гается решить, под руководством кого из своих коллег по игре они хотели бы работать (т.е. выбрать своего «лидера»), а также с кем из коллег они хотели бы работать (т.е. выбрать своих «парт­неров»). Анализ результатов диагностической игры. При анализе ре­зультатов, представленных в бланках участников, ведущий об­ращает внимание на следующие существенные характеристики, проявившиеся во время игры [5]. Умение убеждать членов группы в правильности своего решения. Умение прислушиваться к чужому мнению и чужим доводам. Уверенность в своей правоте, но неспособность убеждать других. Бывает также вариант, при котором все участники не справились с задачей и приняли далекие от оптимального решения. При анализе результатов игры могут проявиться и другие ва­рианты поведения людей. Если игра используется в учебных це­лях, то ведущий может провести с каждым участником индиви­дуальную беседу и разъяснить ему, какие особенности своего характера он продемонстрировал в ходе игры, какие черты яв­ляются «полезными» для руководителя, какие нет.

Тестирование на стиль руководства и уровень интеллекта   В начале профессиональной диагностики (модуль D диаг­ностической системы) проводится психологическое тестирова­ние «Стиль руководства». Руководителям предлагается ответить на 18 вопросов, высвеченных на экране, в течение 15 мин. По­сле разъяснения они самостоятельно подсчитывают результаты тестирования. Вопросы поставлены следующим образом: «Если бы я был ру­ководителем некоторой группы, то...» Далее следуют некоторые ут­верждения типа: «Действовал бы как представитель этой группы» или «Предоставил бы членам коллектива полную свободу в выпол­нении работы» и т.п. На каждое из них даны пять альтернативных ответов: «Всегда», «Часто», «Иногда», «Редко», «Никогда». Слуша­тель должен выбрать один из них на каждое утверждение. Результат тестирования представляет собой два числа. Пер­вое показывает ориентацию данного руководителя на людей в процессе управления, второе — ориентацию на производствен­ные результаты. Результат слушателям предлагается записать в левом верхнем углу визитки. На экране высвечивается график стиля руководства, где ука­заны всевозможные области попадания результатов слушателей: пять областей, характеризующихся различным стилем руково­дства — от такого, где минимальных усилий предлагаемых для выполнения порученной работы, достаточно, чтобы остаться со­трудником организации, до такого, при котором работа выпол­няется людьми, увлеченными своим делом, их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, уважения и ответственности. В последующем эти два числа на визитке будут играть суще­ственную роль при выборе неформального лидера в группах. Слушателям предлагается самим решить, исходя из каких крите­риев выбирать лидера: ориентированного в первую очередь на людей, а потом на производственные результаты или того, кто поступает противоположным образом. Процедура объединения результатов психологического тес­тирования проводится после представления слушателей с це­лью их предварительного ознакомления друг с другом. Тест на интеллект состоит из набора знаний, направленных на исследование таких составляющих вербального и невербаль­ного интеллекта, как комбинированное мышление, математиче­ские способности, логические способности. Причем при адап­тации теста к нашим условиям авторы оставили без изменения задания на комбинаторское мышление, ряды чисел. Остальные субтесты были изменены на более понятные отечественным кандидатам. Ориентация субтестов почти полностью оставлена [2]. Эти данные тесно коррелируют с поведенческими особенно­стями кандидатов. Следует заметить, что, например, слабо развитая математическая способность прямо не связана с ярко выра­женными поведенческими особенностями — коммуникативными, экспрессивными и т.п. Однако она связана с такими аспектами поведения руководителя, как умение считать доходы и расходы, оценивать эффективность и выгоду того или иного варианта раз­вития производства, оперировать статистической информацией и делать несложные экономические выкладки, а также с такой осо­бенностью, как умение предвидеть, что очень важно для руково­дителей в условиях рыночной экономики. Более тесной зависимостью связаны показатели невербаль­ного интеллекта с поведенческими особенностями личности. Например, комбинаторное мышление тесно взаимосвязано с та­кими разноплановыми характеристиками личности, как коллек­тивизм, творческая активность, способность брать на себя от­ветственность за нестандартное решение, индивидуальная реф­лексия, социально-психологическая перцепция, социальная пластичность, эмоциональная устойчивость. Оценка уровня интеллекта с помощью теста не связана на­прямую с общим развитием уровня специалиста. Только наибо­лее низкие и наиболее высокие показатели могут коррелировать с поведением высокоразвитой или примитивной личности. В последнем случае поведение может носить импульсивный харак­тер, оно детерминируется преимущественно неосознанной уста­новкой практического поведения и осуществляется за счет не­конструктивных реакций — фиксаций, агрессии и т.п.   Самовыражение и самоутверждение. Собеседование в экспертной комиссии. Выбор партнеров и лидера.   Самовыражение и самоутверждение. После ряда процедур ин­дивидуальной работы (этапы С, Е) этот этап (блок G) проходит в атмосфере хорошего знакомства участников друг с другом и является продолжением их групповой работы в виде дискуссии. Процесс начинается с просмотра видеозаписи действий и пове­дения участников на этапах А и В: самоопределения, самопред­ставления, самопредъявления и диагностической игры. После просмотра происходит обсуждение увиденного, т.е. рефлексия своего поведения и действий. Затем участникам раз­даются два идентичных комплекта карточек, на каждой из кото­рых названо одно понятие из области управления, экономики, социального устройства общества или качеств руководителя. Какой круг понятий используется, для самих участников значе­ние имеет, а для целей и результатов самой процедуры - нет. Важно не то, что обсуждается, а то, как каждый участник заяв­ляет о своей позиции, насколько убедительно и выразительно излагает свои мысли. Темп также имеет значение. На обсуждение понятия отводится 3 мин, в течение которых два участника, имеющие одинаковые карточки, должны высту­пить в форме «контр-вью». Идет или своеобразное «перетягива­ние каната», или развитие позиции одного другим. Но продол­жение всегда очень отличается от начала ввиду разной субъек­тивной и эмоциональной окраски. Процесс самовыражения и самоутверждения, происходящий в условиях достаточного знакомства участников между собой, как бы обобщает все то, что было на предыдущих этапах, интегрирует впечатление, мысли, отношения и позиции участников без осо­бой видимой цели, но исключительно на интересе к происходящему. В этом процессе цель процедуры не задана, а лишь два-три простых правила поведения во время дискуссии, состоящей из микродискуссий по отдельным понятиям. И вот эта свобода от внешней цели, задания и какого-либо принуждения прийти к че­му-либо заранее определенному создает высокую степень непри­нужденности поведения и высказывания участников. На этой стадии всем участникам диагностического процесса предоставляется последний шанс проявить себя, заявить о своей позиции, найти сторонников и заработать необходимое число очков для авторитета в качестве партнера или лидера. Выбор партнеров и лидера. После завершения дискуссии и проявления всех позиций по кругу злободневных вопросов каж­дому участнику предлагается выбрать тех, кого он хотел бы ви­деть своими партнерами, с кем хотел бы работать и учиться в одной команде, а также того, кого считает своим лидером, под руководством которого хотел бы работать (блок Н). Для выполнения процедуры участникам раздаются три спе­циальные булавки с круглыми головками, две из которых име­ют одинаковый цвет (например, желтый), а третья — другой (например, красный). После этого все участники группы (не более 36 человек) прикалывают простыми булавками свои ви­зитки к стенду, после чего он переворачивается обратной сто­роной к участникам. Им предлагается проголосовать своими булавками следующим образом. Две одинаковые булавки каждый из них должен воткнуть в одну или две визитки тех, кого он хотел бы иметь своими парт­нерами, а третью — в ту визитку, хозяина которой он считает сво­им лидером. Все три булавки он может воткнуть в свою визитку. На этот случай предусмотрено, что при подсчете голосов не учи­тывается один комплект булавок (две желтых — партнерство и од­на красная — лидерство). Число полученных таким образом голо­сов учитывается при подсчете рейтинга руководителя. Собеседование в экспертной комиссии это завершающий и весьма важный этап конкурсного отбора слушателей (блок К), поскольку он в какой-то степени является коррекцией оценок, выставленных в результате использования машинных тестов. Данная процедура была также разработана постоянно дейст­вующим творческим коллективом по конкурсному отбору. Со­гласно представлениям коллектива она должна была включать мнения экспертов об общей эрудиции кандидата, его ориента­ции в проблемах перестройки экономики и управления, отно­шении к трудовому коллективу, которым он управляет, человеческих качествах, о степени перестройки мышления и психо­логии кандидата в связи с требованиями времен, стиле руково­дства, об ораторских способностях, способностях отстаивать и аргументировать свою позицию, профессиональных знаниях в области экономики и управления. Для удобства сравнения всех кандидатов был разработан опросник эксперта, включающий перечень вопросов по наи­более актуальным проблемам экономики. Вопросник состав­лен на базе исследований, проведенных ведущими учеными Института социологии Академии наук. Наряду с этим каждо­му кандидату задавали вопросы, зависящие от содержания его конкретной деятельности. Экспертная комиссия формировалась с тем расчетом, чтобы в ней были представлены специалисты во всех областях, связан­ных с управлением и экономикой: планирование, управление, экономика, научно-технический прогресс, хозяйственное право, психология управления, социология, информатика, физическая культура, обучение кадров. Всего в комиссию должно входить около 20 экспертов [4]. Процедура проведения экспертного опроса разрабо­тана сотрудниками творческого коллектива с учетом научных и практических исследований в области оценки кадров, проводи­мых как в стране, так и за рубежом, а также на основе практи­ческого опыта работы с данным контингентом руководящих кадров в Академии. Кандидаты в слушатели оценивались по трем направлениям: мотивация поступления слушателя в Академию, ответы на во­просы экспертов и общее впечатление (по десятибалльной шка­ле — от 1 до 10 по возрастающей значимости). В начале опроса слушателю предоставлялась возможность выступить перед членами комиссии с трехминутной речью, в которой он должен был высказать мотивы поступления в Ака­демию, описать проблемы, стоящие перед ним как руководите­лем в связи с перестройкой, круг своих интересов в учебе и на­учных исследованиях и по возможности назвать тему дипломной работы, которая членами экспертной комиссии заносилась в первую графу опросного листа «Мотивация». Затем члены экспертной комиссии в течение 7 мин задавали вопросы кандидату. Оценка ответов заносилась в следующую графу «Ответы». В конце опроса каждого кандидата, на который отводилось в общем до 10 мин, эксперты проставляли конечную оценку за общее впечатление, которое оставил кандидат: умение держать­ся, аргументировать свои высказывания, выступать и говорить; общий культурный уровень; ориентацию в современных про­блемах управления не только своей отрасли или региона, но в стране и за рубежом. Экспертная комиссия на каждом заседании проводила опрос 24 кандидатов в слушатели. Далее организаторами конкурсного отбора перед каждым экспертом была поставлена задача про­слушать не менее половины кандидатов в слушатели в течение одного опроса, чтобы быть объективными в своих оценках и иметь возможность сравнивать кандидатов друг с другом. В про­тивном случае мнения членов экспертной комиссии при подсче­те оценок просто не учитывались.   Оценка знаний руководящих кадров   Одним из важнейших пунктов подготовки профессиональных кадров, является оценка знаний руководителя. Система оценки знаний позволяет решать разнообразные за­дачи обучения, в том числе [4]: отбор слушателей для подготовки резерва, целевая подго­товка хозяйственных руководителей; дифференциация и индивидуализация обучения в зависи­мости от результатов тестового контроля, корректировка учебных программ; рациональное комплектование учебных групп; оптимизация планирования, организация и управление учебным процессом; аттестация слушателей; усиление персональной ответственности слушателей за ре­зультаты обучения. Таким образом, на систему оценки знаний возлагаются сле­дующие функции: диагностическая — определить уровень знаний слушателей на входе (перед началом обучения); оценочная — оценить уровень усвоения и качество обучения; коммуникативная — установить обратную связь между преподавателем и слушателями с целью выработки корректи­рующих воздействий на учебный процесс; оптимизирующая — управлять учебным процессом на ос­нове полученной информации и степени подготовленности слушателей и усвоении ими изучаемого материала; мотивирующая — стимулировать изучение слушателями учебных дисциплин. Организация учебного процесса в системе повышения ква­лификации должна предусматривать контроль всех элементов процесса формирования руководителей нового типа. Для общего определения эффективности учебного процес­са необходимы четыре вида оценки по соответствующим ас­пектам обучения: объема знаний, умений и навыков, приобретенных слуша­телями в результате обучения; поведения слушателей на работе, т.е. о том, насколько при­обретенные знания и умения применяются слушателями при возврате к своим рабочим функциям; функционирования предприятия, дающая информацию о том, насколько изменение поведения слушателя воздейст­вует на результаты функционирования предприятий, а также влияет на поведение окружающих его работников; реакции (мнений) слушателей на процесс обучения. При этом нужную информацию о реакции слушателей и ходе процесса обучения можно получить непосредственно от слушате­лей в рамках учебного процесса путем использования в обучении научно обоснованной системы оценки знаний слушателей. Ос­новным назначением такой системы является сбор информации о том, насколько увеличился объем знаний, умений и навыков слушателей в результате прохождения курса обучения. Создание специальной системы оценки знаний и учебного про­цесса позволило выявить результаты реализации различных про­грамм обучения. Являясь элементом обратной связи, она позво­ляет определить рассогласование между планируемым и действи­тельным состоянием обучения, собрать необходимую информа­цию для анализа и оценки эффективности учебного процесса. Система оценки основывается на следующих уров­нях знаний, умений и навыков: уровень понимания — обучаемый воспринимает смысл ос­новных терминов и понятий области знаний и способен приступить к более глубокому усвоению предмета; уровень осмысления — обучаемый видит взаимосвязь меж­ду отдельными терминами и понятиями, понимает суть предмета; уровень воспроизведения — репродуктивные действия путем самостоятельного воспроизведения и применения ранее по­ лученных знаний, т.е. обучаемый может применять знания и умения при решении типовых задач, проблемных ситуаций; уровень применения — продуктивное действие, при кото­ром обучаемые, используя приобретенные знания, уме­ния и навыки, добывают субъективно новое до выполне­ния определенного действия при решении задач в нети­повых ситуациях; уровень трансформации — творческое действие, в процессе которого обучаемый накапливает новую информацию, вырабатывает новые правила действия при решении любого рода задач. Оценка знаний, умений и навыков на каждом из перечис­ленных уровней требует специальных методик. Умение всегда исходит из знаний, опирается на них и, по существу, умение — это знание в действии. Навык — это действие, отдельные ком­поненты которого в результате упражнений, соответствующих знаний, используются «автоматически» [3]. Умения и навыки являются производными и зависимыми от соответствующих знаний. Поэтому в первую очередь следует оценивать знания, приобретаемые на уровнях понимания и ос­мысления. Говоря об уровнях воспроизведения, применения и трансформации, мы имеем в виду умения и навыки применения полученных знаний, для оценки которых необходимо создание специальных условий. Предполагается, что такие условия можно создать в некоторых деловых играх, в процессе анализа про­блемных ситуации и т.д. Для оценки процесса обучения необходимо располагать ин­формацией о начальном (до прохождения обучения) и о конечном (после прохождения обучения) объеме знаний слушателей. Следова­тельно, необходимо получить информацию «на входе» (входной контроль знаний слушателей) и на «выходе» (выходной кон­троль). По этой причине созданная для оценки процесса обуче­ния система получила название системы входного-выходного контроля знаний слушателей (система ВВК). При длительных сроках обучения необходимым элементом учебного процесса становится промежуточный контроль знаний, проводимый по завершению локального этапа обучения, осо­бенно существенный для проверки усвоения знаний слушателя­ми очно-заочной формы обучения. Назначение системы контроля знаний — это получение ин­формации об объеме знаний слушателей, приобретенном в рам­ках программ обучения, которое преследует три цели: предупреждение, выявление и устранение недостатков в работе учебных подразделений; совершенствование организационных и методических разработок, направленных на повышение качества преподавания; учет индивидуальных знаний и потребностей слушателей при организации учебного процесса. Система входного-выходного контроля знаний руководите­лей, в том числе слушателей, позволяет выполнить следующие функции: проводить сбор информации о знаниях слушателей на уровнях понимания и осмысления; подбирать удобную для этой цели методи­ку сбора информации; обеспечивать проведение опроса слушателей; фиксировать ответы слушателей на каждый вопрос; фиксировать время, затрачиваемое на обдумывание во­просов; хранить нужную информацию; обеспечивать удобный доступ к информации; проводить обработку полученной информации с целью оценки процесса обучения; подготавливать специальные формы и таблицы для переда­чи информации подразделениям, обеспечивающим учебный процесс. Процедуры фиксации знаний могут проводиться как в инди­видуальном режиме на персональных ЭВМ, так и в групповом — фронтальным способом с использованием слайдов и шрайбпро-ектора. Но в том и другом случае обработка полученных резуль­татов производится на персональном компьютере. Для этого имеется специальное программное обеспечение. В результате обработки и анализа данных выдаются следую­щие виды информации: гистограммы уровня знаний по экономике и управлению, включая правовой минимум; группировочные таблицы зависимости уровня знаний от параметров опрошенных руководителей, таких, как воз­раст, стаж работы, базовое образование, отношение к на­роднохозяйственным комплексам или виду деятельности.   Заключение   Профессиональная диагностика и оценка руководителя представляют важное звено в развитии организации, предпо­сылкой которого является развитие профессиональных и лично­стных качеств руководителей, обеспечивающих своей деятельно­стью этот процесс. Необходимым качеством для хорошего руководителя является лидерство (это способность оказывать эффективное влия­ние на людей), но хотя оно и является необходимым условием эф­фективного управления, одного его не достаточно для достиже­ния такой цели. Без правильного понимания целей развития, экономической и управленческой компетенции, способности самому принимать решения и организовать систему принятия решений всеми подчиненными руководителями как единой ко­манды лидерство может оказаться не столько инструментом, сколько помехой эффективного управления. Поэтому профес­сиональная диагностика служит тем важным профессиональным инструментом, которое помогает руководителю увидеть (как в зеркале) себя и других с точки зрения соответствия требовани­ям, вытекающим из целей развития в условиях конкретной со­циально-экономической обстановки.   Список литературы   Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород. НИМБ, 2003. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебник. – М.: Новое издание, 2005. Федорова Н.В.Управление персоналом организации: Учебник.— М.: КНОРУС, 2005. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. Шаталова Н.И. Управление персоналом на производстве: учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.