Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
  Планирование деловой карьеры со стороны работника  
  Аттестация персонала  
  Формирование трудового коллектива  
  Методы отбора персонала  
  Управление численностью персонала  
  Оплата труда  
  Кадровая политика  
  Современные теории мотивации  
  Охрана труда  
  Тактика ведения переговоров  
  Групповая динамика  
  Стратегическое планирование работы с персоналом  
  Информационная система управления персоналом  
  Анализ методов оценки персонала  
  Разделение труда  
  Психические процессы  
  Расстановка персонала  
  Творческий потенциал работника  
  Подготовка руководящих кадров  
  Процесс конфликта. Модель конфликта  
  Совершенствование организации труда  
  Лидерство. Теории лидерства  
  Дисциплина труда  
Управление развитем персонала
 
Мотивация и оценка персонала
 
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

Подготовка руководящих кадров

Введение

 
Управление представляет собой одну из самых сложных областей че­ловеческой деятельности, где проявляются межличностные отношения индивидов, объединенных производственным процессом.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах и методах управления персоналом, повысило их роль в орга­низации.

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды "сверху", менеджер превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отноше­ниям период решающее значение.

В своём реферате я решил отразить процесс подготовки руководящих кадров, так как в настоящее время потребность в специалистах, обладающих современными глубокими знаниями в области управления персо­налом, особенно велика в системе управления отечественной эко­номикой и, в первую очередь, в организациях основного звена, где происходят существенные изменения в управлении организа­цией в целом и системе управления персоналом в особенности. А основную нагрузку в реализации этих изменений несут специа­листы по управлению персоналом, поэтому именно от того, на­сколько полно и прочно они будут вооружены такими знаниями и, главное, насколько умело, эффективно они смогут применять их на практике, зависит то, как организации адаптируются (уже сегодня) к условиям и требованиям рынка и как они достигают поставленные перед собой цели.

Основные требования к хорошему руководителю

Какой руководитель считается хорошим? Какими он должен обладать качествами? По этим во­просам уже в течение многих лет составлялись разной величины перечни, в которых давалась весьма подробная картина требова­ний, выдвигаемых перед руководителем. Чтобы понять всё это необходимо выявить список черт присущих преуспевающему руководителю.

Этот список не является полным, и к нему не следует отно­ситься слишком буквально. Он предназначен главным образом для лиц, работающих на руководящих постах и желающих про­вести самооценку своей деятельности. Список можно также взять за основу при проведении совместной дискуссии руково­дства и персонала о том, в какой мере приводимые в нем каче­ства необходимы и обладают ли ими данные руководители. Проведение такой дискуссии по понятным причинам — дело очень трудное, но весьма полезное в плане совершенствования работы руководителя. Эффективный руководитель должен обладать следующими качествами [1]:

Положительно относится к новшествам и активно по­ощряет руководимую им организацию к проведению преобра­зований и к совершенствованию, ставя соответствующие цели и задачи;

Заботится о том, чтобы руководимая им организация ис­пользовала все новейшие достижения в своей области;

Поощряет персонал к откровенности и ратует за проведе­ние эффективных групповых дискуссий;

Дает четкие задания: что делать, когда и как;

Поощряет персонал за хорошую работу и критикует только тогда, когда это действительно необходимо;

Всегда оказывает помощь, когда в ней нуждаются;

 Придерживается своей целенаправленной линии даже в кризисных ситуациях, не бросается из одной крайности в другую;

Неукоснительно соблюдает правила, принятые организацией;

Принимает решения и действует;

Требователен к себе и другим, не обрушивается на работ­ников без достаточных на то оснований и критикует конструк­тивно, с целью улучшения работы;

Поощряет персонал к высказыванию своего мнения и стремится использовать его для эффективного сотрудничества;

Не боится риска;

Умеет хорошо и активно слушать;

Определяет проблемы, связанные с использованием вре­мени в организации, располагает их в порядке важности и при­нимает целенаправленные меры к их решению;

Не переносит дела, а решает их вовремя, устанавливаядля себя жесткие нормы времени;

Не стремится во всем к совершенству;

Человечен.

 

Профессиональная диагностика деловых и личностных качеств руководящих кадров

 
Эффективное управление персоналом и развитие организа­ции во многом определяются личностными и профессиональ­ными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяю­щейся социально-экономической среде.

Проверить квалифицированность руководящих кадров помогает профессиональная диагностика. Профессио­нальная диагностика представляет собой систему процедур, помогающую руководите­лю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле свои профес­сиональные качества и те недостатки в подготовке, которые соот­ветственно можно определить как потребность в обучении.

Профессиональную диагностику нельзя свести к совокуп­ности недостающих знаний, ибо проблема заключается в том, что знания не механически переходят в деятельность и не ме­ханически усваиваются. Вот почему описываемая ниже система процедур профессио­нальной диагностики исследует не только взятые сами по себе качества руководителя как личности, но и как профессионала по управлению во взаимодействии с другими людьми, и в том числе с другими руководителями.

Статика и динамика, потенциал и механизм (способ­ность самореализации) — вот те две взаимосвязанные и взаимообусловленные составные части облика руководителя, его мыш­ление и поведение, которые составляют предмет исследования для профессиональной диагностики. Если потенциал (статика) исследуется с помощью индивидуальных тестов, то способность к самореализации (динамика) — игровыми методами, предпола­гающими возможность проявить себя в действии — в умении оценить ситуацию, выявить проблему, поставить цель, привлечь к этому внимание других, убедить их, повести за собой, органи­зовать на решение проблемы и достижение поставленной цели, выйти с честью из конфликта и помочь другим, не подавляя их инициативу, умело использовать идеи, заинтересовать и вдохно­вить на совместную деятельность и во многом другом, чем дол­жен обладать руководитель в своей деятельности [4].

Диагностическая система (ДС) может быть использована сле­дующим образом:

для оценки руководителя в процессе конкурсного отбора руководителей, желающих пройти курс обучения;

как средство выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

с целью анализа результатов обучения и получения информации для оценки эффективности этого процесса;

в качестве средства для получения комплекса данных с профессиональных и личностных качествах руководителей в це­лях их аттестации.

Диагностическая система включает следующие блоки (модули):

A: Три «С»: самоопределение, самопредставление и самопредъявление.

B: Диагностическая игра (по выбору).

C: Тест «Стиль руководства» и саморефлексия его результатов.

D: Профессиональная диагностика.

E: Контроль знаний: правовых, экономических, управленческих.

F: Исследование интеллекта (три теста).

G: Самовыражение и самоутверждение.

Н: Выбор партнеров и лидера.

К: Собеседование в экспертной комиссии.

Диагностический процесс начинается с того, что все участ­ники садятся полукругом, в центре которого располагается ве­дущий. Участники должны иметь визитки, которые используют­ся не только по прямому назначению, но и как средство испол­нения ряда процедур.

Зал, где проводится диагностирование, должен быть осна­щен тремя-четырьмя экранами для плакатов, таблиц и схем, дву­мя проекторами, телевизионной техникой для видеозапи­си процесса, микрофонами для усиления и магнитной записи того, что говорится участниками во время исполнения процедур модулей А, В, С и D.

Весь процесс идет непрерывно, кроме перерыва на обед, и по­тому участники сами должны находить возможность (за счет пауз и личного времени) обеспечивать свое комфортное состояние.

Не допускаются наблюдатели, шумное обще­ние во время исполнения тестовых процедур (модули С, Е и час­тично во время исполнения отдельных процедур модулей В и D), что относится и к членам команды.

Четкое исполнение процедур, выверенные и согласованные действия всех членов команды положительно влияют на эффект действия, настрой и поведение участников. Сочетание неприну­жденной атмосферы игрового поведения со строгим регламен­том и правилами исполнения процедур помогают получить удовлетворение от этого процесса.

 

Самоопределение, самопредставление и самопредъяв­ление. Диагностические игры.

 
Этим комплексом процедур открывается диагностический процесс, задаются необходимый темп, напряжение и настрой на весь период ее проведения, происходит знакомство и взаимоуз­навание участников друг друга через самоопределение, само­представление и самопредъявление каждого из них.

Всем участникам предлагается четко ответить на определен­ные вопросы и выразить свою позицию:

назвать свою фамилию, имя и отчество, должность, орга­низацию, район, мотивации к обучению;

перечислить круг вопросов, которые представляют наи­больший интерес, отражают конкретную потребность в обучении;

выразить собственное понимание своей должностной роли
и тех проблем, которые имеются в сфере профессиональной дея­тельности и имеющие отношение к обучению;

охарактеризовать свой опыт как руководителя, отметить те
его моменты, стороны и достижения, которые могли бы быть
полезны другим;

сформулировать предмет и указать объект своего сотруд­ничества;

сообщить прочие данные о себе и заявить о своих возмож­ностях к сотрудничеству с другими руководителями как по линии
профессиональной деятельности, так и в процессе обучения;

сформулировать свои профессиональные и другие практи­ческие интересы.

Вся процедура записывается на видеомагнитофон для после­дующего показа и рефлексии на этапе G. Регламент ее исполне­ния определяется регламентом дня. Поэтому индивидуальное вре­мя определяется числом участников, а передача «эстафеты» (мик­рофона) регулируется ими самостоятельно. Каждый следующий контролирует время выступающего и корректно прерывает по истечении индивидуального регламента [4].

Диагностические игры также являются одним из необходимых компонентов диагностической системы. В 1989 г. в Академии народного хозяй­ства в процессе конкурсного отбора кандидатов в слушатели впервые были применены диагностические игры. Их включение в систему процедур профессиональной диагностики оказалось по­лезным, поскольку давало возможность получить в течение ко­роткого времени (как при тестировании) очень важную инфор­мацию для принятия решения о приеме кандидата.

Помимо традиционных элементов, например результатов кон­троля знаний в различных областях или собеседования, в ходе игр выявляются такие существенные для руководителей личностные характеристики, как умение быть лидером и работать с людьми, что является основной задачей использования диагностических игр в процессе отбора руководителей. Кроме того, эти игры могут ис­пользоваться в ходе и аттестации, и обучения руководителей, что­бы дать каждому рекомендации в области работы с людьми, а так­же по процедуре принятия решении в малых группах.

Процедура прове­дения диагностических игр включает следующие обязательные элементы:

наличие, не менее двух групп участников из трех — пяти человек (количество групп может быть четным или нечет­ным в зависимости от содержания игры; оптимальное ко­личество — шесть);

задача, предлагаемая для решения, по своему содержанию должна быть новой, интересной и вызывающей спор;

задача должна иметь конечное, определяемое решение, чтобы можно было сравнить индивидуальные и групповые решения с этим оптимумом.

Игра состоит из шести периодов, а точнее, фаз, так как действия внутри них не повторяются, а развиваются по сцена­рию. Общая продолжительность игры 1,5—2 ч без перерывов.

Первый период. Все участники делятся на несколько рав­ных групп. Ведущий раздает каждому из них специальные бланки для фиксации по определенной форме принимаемых решений и подсчета результатов. После этого он излагает си­туацию (содержание игры) и объясняет правила и порядок действий для достижения игровых результатов. Прежде всего, каждый участник должен самостоятельно принять собствен­ное, индивидуальное решение и зафиксировать его на бланке. Затем в каждой малой группе участники должны выработать единое групповое решение, после чего каждый должен снова принять свое, но уже окончательное. Это очень важный пси­хологический момент игры [3].

Для принятия первоначального единоличного решения вы­деляется 5—15 мин в зависимости от сложности задачи. Участ­ники должны зафиксировать свое решение в соответствующей графе на бланке.

Второй период. Участники принимают групповое решение (на это выделяется от 20 до 40 мин в зависимости от сложности задачи) и также фиксируют его на своих бланках.

Третий период. Каждый участник принимает окончательное решение (в течение 5—10 мин), которое может отличаться как от первоначального, так и от группового, а может и совпадать с любым из них. Это окончательное индивидуальное решение также отражается в игровом бланке участника.

В течение первого периода ведущий отвечает на вопросы участников (если ответы на эти вопросы не окажутся прямой подсказкой), следит за тем, чтобы они работали самостоятельно, не переговариваясь друг с другом, а по истечении выделенного на индивидуальное решение времени проверяет, все ли зафик­сировали свои первоначальные решения на бланках.

Четвертый период. После того как все решения приняты, ве­дущий приглашает по очереди от каждой группы одного пред­ставителя к доске, на которой тот фиксирует групповое решение и кратко (в течение минуты) его обосновывает. Остальные уча­стники группы (а также сам представитель) могут при необхо­димости высказать свое несогласие с групповым решением и привести доводы в пользу своего решения.

Подведение предварительных итогов игры может проводить­ся по-разному, в зависимости от того, оглашается ли оптималь­ное решение или нет.

Если нет необходимости скрывать оптимальное решение, то после выступлений представителей групп, ведущий сообщает оптимальное решение и предлагает всем участникам сравнить с ним свои решения и подсчитать суммарное отклонение от оп­тимума.

После подведения предварительных итогов игры в той или иной форме ведущий собирает игровые бланки участников и отпускает участников на перерыв.

Во время перерыва ведущий анализирует результаты, пред­ставленные в бланках участников, сравнивает их с оптимальным решением, выявляет отклонения (игра «Выборы») и определяет, кто из участников принял наилучшие решения, кто и как по­влиял на решение, принятое в группе, кто не сумел доказать правильность своего решения и т.п. Кроме того, ведущий дол­жен познакомиться с получившимся видеофильмом и подгото­виться к его комментированию.

Пятый период. Ведущий кратко сообщает участникам игры итоги проведенного анализа, предлагает обратить внимание на тот или иной эпизод.

Когда игра используется для отбора и оценки руководителей, основная задача ведущего заключается в том, чтобы подготовить участников к последнему этапу диагностики, дать им возмож­ность более осмысленно и ответственно подойти к решению во­проса о выборе «лидера» и «партнеров».

Шестой период. Участники игры прикалывают свои нагрудные знаки (карточки) на стенд (или ведущий заранее записывает фа­милии участников на доске и оставляет против каждой фамилии место для фиксации «голосов» участников). Участникам предла­гается решить, под руководством кого из своих коллег по игре они хотели бы работать (т.е. выбрать своего «лидера»), а также с кем из коллег они хотели бы работать (т.е. выбрать своих «парт­неров»).

Анализ результатов диагностической игры. При анализе ре­зультатов, представленных в бланках участников, ведущий об­ращает внимание на следующие существенные характеристики, проявившиеся во время игры [5].

Умение убеждать членов группы в правильности своего решения.

Умение прислушиваться к чужому мнению и чужим доводам.

Уверенность в своей правоте, но неспособность убеждать других.

Бывает также вариант, при котором все участники не справились с задачей и приняли далекие от оптимального решения.

При анализе результатов игры могут проявиться и другие ва­рианты поведения людей. Если игра используется в учебных це­лях, то ведущий может провести с каждым участником индиви­дуальную беседу и разъяснить ему, какие особенности своего характера он продемонстрировал в ходе игры, какие черты яв­ляются «полезными» для руководителя, какие нет.


Тестирование на стиль руководства и уровень интеллекта

 
В начале профессиональной диагностики (модуль D диаг­ностической системы) проводится психологическое тестирова­ние «Стиль руководства». Руководителям предлагается ответить на 18 вопросов, высвеченных на экране, в течение 15 мин. По­сле разъяснения они самостоятельно подсчитывают результаты тестирования.

Вопросы поставлены следующим образом: «Если бы я был ру­ководителем некоторой группы, то...» Далее следуют некоторые ут­верждения типа: «Действовал бы как представитель этой группы» или «Предоставил бы членам коллектива полную свободу в выпол­нении работы» и т.п. На каждое из них даны пять альтернативных ответов: «Всегда», «Часто», «Иногда», «Редко», «Никогда». Слуша­тель должен выбрать один из них на каждое утверждение.

Результат тестирования представляет собой два числа. Пер­вое показывает ориентацию данного руководителя на людей в процессе управления, второе — ориентацию на производствен­ные результаты. Результат слушателям предлагается записать в левом верхнем углу визитки.

На экране высвечивается график стиля руководства, где ука­заны всевозможные области попадания результатов слушателей: пять областей, характеризующихся различным стилем руково­дства — от такого, где минимальных усилий предлагаемых для выполнения порученной работы, достаточно, чтобы остаться со­трудником организации, до такого, при котором работа выпол­няется людьми, увлеченными своим делом, их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, уважения и ответственности.

В последующем эти два числа на визитке будут играть суще­ственную роль при выборе неформального лидера в группах. Слушателям предлагается самим решить, исходя из каких крите­риев выбирать лидера: ориентированного в первую очередь на людей, а потом на производственные результаты или того, кто поступает противоположным образом.

Процедура объединения результатов психологического тес­тирования проводится после представления слушателей с це­лью их предварительного ознакомления друг с другом.

Тест на интеллект состоит из набора знаний, направленных на исследование таких составляющих вербального и невербаль­ного интеллекта, как комбинированное мышление, математиче­ские способности, логические способности. Причем при адап­тации теста к нашим условиям авторы оставили без изменения задания на комбинаторское мышление, ряды чисел. Остальные субтесты были изменены на более понятные отечественным кандидатам. Ориентация субтестов почти полностью оставлена [2].

Эти данные тесно коррелируют с поведенческими особенно­стями кандидатов. Следует заметить, что, например, слабо развитая математическая способность прямо не связана с ярко выра­женными поведенческими особенностями — коммуникативными, экспрессивными и т.п. Однако она связана с такими аспектами поведения руководителя, как умение считать доходы и расходы, оценивать эффективность и выгоду того или иного варианта раз­вития производства, оперировать статистической информацией и делать несложные экономические выкладки, а также с такой осо­бенностью, как умение предвидеть, что очень важно для руково­дителей в условиях рыночной экономики.

Более тесной зависимостью связаны показатели невербаль­ного интеллекта с поведенческими особенностями личности. Например, комбинаторное мышление тесно взаимосвязано с та­кими разноплановыми характеристиками личности, как коллек­тивизм, творческая активность, способность брать на себя от­ветственность за нестандартное решение, индивидуальная реф­лексия, социально-психологическая перцепция, социальная пластичность, эмоциональная устойчивость.

Оценка уровня интеллекта с помощью теста не связана на­прямую с общим развитием уровня специалиста. Только наибо­лее низкие и наиболее высокие показатели могут коррелировать с поведением высокоразвитой или примитивной личности. В последнем случае поведение может носить импульсивный харак­тер, оно детерминируется преимущественно неосознанной уста­новкой практического поведения и осуществляется за счет не­конструктивных реакций — фиксаций, агрессии и т.п.

 

Самовыражение и самоутверждение. Собеседование в экспертной комиссии. Выбор партнеров и лидера.

 
Самовыражение и самоутверждение. После ряда процедур ин­дивидуальной работы (этапы С, Е) этот этап (блок G) проходит в атмосфере хорошего знакомства участников друг с другом и является продолжением их групповой работы в виде дискуссии. Процесс начинается с просмотра видеозаписи действий и пове­дения участников на этапах А и В: самоопределения, самопред­ставления, самопредъявления и диагностической игры.

После просмотра происходит обсуждение увиденного, т.е. рефлексия своего поведения и действий. Затем участникам раз­даются два идентичных комплекта карточек, на каждой из кото­рых названо одно понятие из области управления, экономики, социального устройства общества или качеств руководителя. Какой круг понятий используется, для самих участников значе­ние имеет, а для целей и результатов самой процедуры - нет. Важно не то, что обсуждается, а то, как каждый участник заяв­ляет о своей позиции, насколько убедительно и выразительно излагает свои мысли. Темп также имеет значение.

На обсуждение понятия отводится 3 мин, в течение которых два участника, имеющие одинаковые карточки, должны высту­пить в форме «контр-вью». Идет или своеобразное «перетягива­ние каната», или развитие позиции одного другим. Но продол­жение всегда очень отличается от начала ввиду разной субъек­тивной и эмоциональной окраски.

Процесс самовыражения и самоутверждения, происходящий в условиях достаточного знакомства участников между собой, как бы обобщает все то, что было на предыдущих этапах, интегрирует впечатление, мысли, отношения и позиции участников без осо­бой видимой цели, но исключительно на интересе к происходящему. В этом процессе цель процедуры не задана, а лишь два-три простых правила поведения во время дискуссии, состоящей из микродискуссий по отдельным понятиям. И вот эта свобода от внешней цели, задания и какого-либо принуждения прийти к че­му-либо заранее определенному создает высокую степень непри­нужденности поведения и высказывания участников.

На этой стадии всем участникам диагностического процесса предоставляется последний шанс проявить себя, заявить о своей позиции, найти сторонников и заработать необходимое число очков для авторитета в качестве партнера или лидера.

Выбор партнеров и лидера. После завершения дискуссии и проявления всех позиций по кругу злободневных вопросов каж­дому участнику предлагается выбрать тех, кого он хотел бы ви­деть своими партнерами, с кем хотел бы работать и учиться в одной команде, а также того, кого считает своим лидером, под руководством которого хотел бы работать (блок Н).

Для выполнения процедуры участникам раздаются три спе­циальные булавки с круглыми головками, две из которых име­ют одинаковый цвет (например, желтый), а третья — другой (например, красный). После этого все участники группы (не более 36 человек) прикалывают простыми булавками свои ви­зитки к стенду, после чего он переворачивается обратной сто­роной к участникам.

Им предлагается проголосовать своими булавками следующим образом. Две одинаковые булавки каждый из них должен воткнуть в одну или две визитки тех, кого он хотел бы иметь своими парт­нерами, а третью — в ту визитку, хозяина которой он считает сво­им лидером. Все три булавки он может воткнуть в свою визитку. На этот случай предусмотрено, что при подсчете голосов не учи­тывается один комплект булавок (две желтых — партнерство и од­на красная — лидерство). Число полученных таким образом голо­сов учитывается при подсчете рейтинга руководителя.

Собеседование в экспертной комиссии это завершающий и весьма важный этап конкурсного отбора слушателей (блок К), поскольку он в какой-то степени является коррекцией оценок, выставленных в результате использования машинных тестов.

Данная процедура была также разработана постоянно дейст­вующим творческим коллективом по конкурсному отбору. Со­гласно представлениям коллектива она должна была включать мнения экспертов об общей эрудиции кандидата, его ориента­ции в проблемах перестройки экономики и управления, отно­шении к трудовому коллективу, которым он управляет, человеческих качествах, о степени перестройки мышления и психо­логии кандидата в связи с требованиями времен, стиле руково­дства, об ораторских способностях, способностях отстаивать и аргументировать свою позицию, профессиональных знаниях в области экономики и управления.

Для удобства сравнения всех кандидатов был разработан опросник эксперта, включающий перечень вопросов по наи­более актуальным проблемам экономики. Вопросник состав­лен на базе исследований, проведенных ведущими учеными Института социологии Академии наук. Наряду с этим каждо­му кандидату задавали вопросы, зависящие от содержания его конкретной деятельности.

Экспертная комиссия формировалась с тем расчетом, чтобы в ней были представлены специалисты во всех областях, связан­ных с управлением и экономикой: планирование, управление, экономика, научно-технический прогресс, хозяйственное право, психология управления, социология, информатика, физическая культура, обучение кадров. Всего в комиссию должно входить около 20 экспертов [4].

Процедура проведения экспертного опроса разрабо­тана сотрудниками творческого коллектива с учетом научных и практических исследований в области оценки кадров, проводи­мых как в стране, так и за рубежом, а также на основе практи­ческого опыта работы с данным контингентом руководящих кадров в Академии.

Кандидаты в слушатели оценивались по трем направлениям: мотивация поступления слушателя в Академию, ответы на во­просы экспертов и общее впечатление (по десятибалльной шка­ле — от 1 до 10 по возрастающей значимости).

В начале опроса слушателю предоставлялась возможность выступить перед членами комиссии с трехминутной речью, в которой он должен был высказать мотивы поступления в Ака­демию, описать проблемы, стоящие перед ним как руководите­лем в связи с перестройкой, круг своих интересов в учебе и на­учных исследованиях и по возможности назвать тему дипломной работы, которая членами экспертной комиссии заносилась в первую графу опросного листа «Мотивация».

Затем члены экспертной комиссии в течение 7 мин задавали вопросы кандидату. Оценка ответов заносилась в следующую графу «Ответы».

В конце опроса каждого кандидата, на который отводилось в общем до 10 мин, эксперты проставляли конечную оценку за общее впечатление, которое оставил кандидат: умение держать­ся, аргументировать свои высказывания, выступать и говорить; общий культурный уровень; ориентацию в современных про­блемах управления не только своей отрасли или региона, но в стране и за рубежом.

Экспертная комиссия на каждом заседании проводила опрос 24 кандидатов в слушатели. Далее организаторами конкурсного отбора перед каждым экспертом была поставлена задача про­слушать не менее половины кандидатов в слушатели в течение одного опроса, чтобы быть объективными в своих оценках и иметь возможность сравнивать кандидатов друг с другом. В про­тивном случае мнения членов экспертной комиссии при подсче­те оценок просто не учитывались.

 

Оценка знаний руководящих кадров

 
Одним из важнейших пунктов подготовки профессиональных кадров, является оценка знаний руководителя. Система оценки знаний позволяет решать разнообразные за­дачи обучения, в том числе [4]:

отбор слушателей для подготовки резерва, целевая подго­товка хозяйственных руководителей;

дифференциация и индивидуализация обучения в зависи­мости от результатов тестового контроля, корректировка учебных программ;

рациональное комплектование учебных групп;

оптимизация планирования, организация и управление учебным процессом;

аттестация слушателей;

усиление персональной ответственности слушателей за ре­зультаты обучения.

Таким образом, на систему оценки знаний возлагаются сле­дующие функции:

диагностическая — определить уровень знаний слушателей на входе (перед началом обучения);

оценочная — оценить уровень усвоения и качество обучения;

коммуникативная — установить обратную связь между преподавателем и слушателями с целью выработки корректи­рующих воздействий на учебный процесс;

оптимизирующая — управлять учебным процессом на ос­нове полученной информации и степени подготовленности слушателей и усвоении ими изучаемого материала;

мотивирующая — стимулировать изучение слушателями учебных дисциплин.

Организация учебного процесса в системе повышения ква­лификации должна предусматривать контроль всех элементов процесса формирования руководителей нового типа.

Для общего определения эффективности учебного процес­са необходимы четыре вида оценки по соответствующим ас­пектам обучения:

объема знаний, умений и навыков, приобретенных слуша­телями в результате обучения;

поведения слушателей на работе, т.е. о том, насколько при­обретенные знания и умения применяются слушателями при возврате к своим рабочим функциям;

функционирования предприятия, дающая информацию о том, насколько изменение поведения слушателя воздейст­вует на результаты функционирования предприятий, а также влияет на поведение окружающих его работников;

реакции (мнений) слушателей на процесс обучения.

При этом нужную информацию о реакции слушателей и ходе процесса обучения можно получить непосредственно от слушате­лей в рамках учебного процесса путем использования в обучении научно обоснованной системы оценки знаний слушателей. Ос­новным назначением такой системы является сбор информации о том, насколько увеличился объем знаний, умений и навыков слушателей в результате прохождения курса обучения.

Создание специальной системы оценки знаний и учебного про­цесса позволило выявить результаты реализации различных про­грамм обучения. Являясь элементом обратной связи, она позво­ляет определить рассогласование между планируемым и действи­тельным состоянием обучения, собрать необходимую информа­цию для анализа и оценки эффективности учебного процесса.

Система оценки основывается на следующих уров­нях знаний, умений и навыков:

уровень понимания — обучаемый воспринимает смысл ос­новных терминов и понятий области знаний и способен приступить к более глубокому усвоению предмета;

уровень осмысления — обучаемый видит взаимосвязь меж­ду отдельными терминами и понятиями, понимает суть предмета;

уровень воспроизведения — репродуктивные действия путем
самостоятельного воспроизведения и применения ранее по­ лученных знаний, т.е. обучаемый может применять знания и умения при решении типовых задач, проблемных ситуаций;

уровень применения — продуктивное действие, при кото­ром обучаемые, используя приобретенные знания, уме­ния и навыки, добывают субъективно новое до выполне­ния определенного действия при решении задач в нети­повых ситуациях;

уровень трансформации — творческое действие, в процессе
которого обучаемый накапливает новую информацию, вырабатывает новые правила действия при решении любого рода задач.

Оценка знаний, умений и навыков на каждом из перечис­ленных уровней требует специальных методик. Умение всегда исходит из знаний, опирается на них и, по существу, умение — это знание в действии. Навык — это действие, отдельные ком­поненты которого в результате упражнений, соответствующих знаний, используются «автоматически» [3].

Умения и навыки являются производными и зависимыми от соответствующих знаний. Поэтому в первую очередь следует оценивать знания, приобретаемые на уровнях понимания и ос­мысления. Говоря об уровнях воспроизведения, применения и трансформации, мы имеем в виду умения и навыки применения полученных знаний, для оценки которых необходимо создание специальных условий. Предполагается, что такие условия можно создать в некоторых деловых играх, в процессе анализа про­блемных ситуации и т.д.

Для оценки процесса обучения необходимо располагать ин­формацией о начальном (до прохождения обучения) и о конечном (после прохождения обучения) объеме знаний слушателей. Следова­тельно, необходимо получить информацию «на входе» (входной контроль знаний слушателей) и на «выходе» (выходной кон­троль). По этой причине созданная для оценки процесса обуче­ния система получила название системы входного-выходного контроля знаний слушателей (система ВВК).

При длительных сроках обучения необходимым элементом учебного процесса становится промежуточный контроль знаний, проводимый по завершению локального этапа обучения, осо­бенно существенный для проверки усвоения знаний слушателя­ми очно-заочной формы обучения.

Назначение системы контроля знаний — это получение ин­формации об объеме знаний слушателей, приобретенном в рам­ках программ обучения, которое преследует три цели:

предупреждение, выявление и устранение недостатков в работе учебных подразделений;

совершенствование организационных и методических разработок, направленных на повышение качества преподавания;

учет индивидуальных знаний и потребностей слушателей при организации учебного процесса.

Система входного-выходного контроля знаний руководите­лей, в том числе слушателей, позволяет выполнить следующие функции:

проводить сбор информации о знаниях слушателей на уровнях понимания и осмысления;

подбирать удобную для этой цели методи­ку сбора информации;

обеспечивать проведение опроса слушателей;

фиксировать ответы слушателей на каждый вопрос;

фиксировать время, затрачиваемое на обдумывание во­просов;

хранить нужную информацию;

обеспечивать удобный доступ к информации;

проводить обработку полученной информации с целью оценки процесса обучения;

подготавливать специальные формы и таблицы для переда­чи информации подразделениям, обеспечивающим учебный процесс.

Процедуры фиксации знаний могут проводиться как в инди­видуальном режиме на персональных ЭВМ, так и в групповом — фронтальным способом с использованием слайдов и шрайбпро-ектора. Но в том и другом случае обработка полученных резуль­татов производится на персональном компьютере. Для этого имеется специальное программное обеспечение.

В результате обработки и анализа данных выдаются следую­щие виды информации:

гистограммы уровня знаний по экономике и управлению, включая правовой минимум;

группировочные таблицы зависимости уровня знаний от параметров опрошенных руководителей, таких, как воз­раст, стаж работы, базовое образование, отношение к на­роднохозяйственным комплексам или виду деятельности.

 

Заключение

 
Профессиональная диагностика и оценка руководителя представляют важное звено в развитии организации, предпо­сылкой которого является развитие профессиональных и лично­стных качеств руководителей, обеспечивающих своей деятельно­стью этот процесс.

Необходимым качеством для хорошего руководителя является лидерство (это способность оказывать эффективное влия­ние на людей), но хотя оно и является необходимым условием эф­фективного управления, одного его не достаточно для достиже­ния такой цели. Без правильного понимания целей развития, экономической и управленческой компетенции, способности самому принимать решения и организовать систему принятия решений всеми подчиненными руководителями как единой ко­манды лидерство может оказаться не столько инструментом, сколько помехой эффективного управления.

Поэтому профес­сиональная диагностика служит тем важным профессиональным инструментом, которое помогает руководителю увидеть (как в зеркале) себя и других с точки зрения соответствия требовани­ям, вытекающим из целей развития в условиях конкретной со­циально-экономической обстановки.

 

Список литературы

 
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород. НИМБ, 2003.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебник. – М.: Новое издание, 2005.

Федорова Н.В.Управление персоналом организации: Учебник.— М.: КНОРУС, 2005.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Шаталова Н.И. Управление персоналом на производстве: учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.



на главную

Анализ методов оценки персонала Разделение труда Психические процессы Расстановка персонала Творческий потенциал работника Процесс конфликта. Модель конфликта Совершенствование организации труда Лидерство. Теории лидерства Дисциплина труда Управление развитем персонала