Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
  Планирование деловой карьеры со стороны работника  
  Аттестация персонала  
  Формирование трудового коллектива  
  Методы отбора персонала  
  Управление численностью персонала  
  Оплата труда  
  Кадровая политика  
  Современные теории мотивации  
  Охрана труда  
  Тактика ведения переговоров  
  Групповая динамика  
  Стратегическое планирование работы с персоналом  
  Информационная система управления персоналом  
  Анализ методов оценки персонала  
  Разделение труда  
  Психические процессы  
  Расстановка персонала  
  Творческий потенциал работника  
  Подготовка руководящих кадров  
  Процесс конфликта. Модель конфликта  
  Совершенствование организации труда  
  Лидерство. Теории лидерства  
  Дисциплина труда  
Управление развитем персонала
 
Мотивация и оценка персонала
 
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

Методы отбора персонала

Введение

 

Цель данного реферата состоит в том, чтобы понять, как происходит отбор и набор персонала в организацию.

Предметом исследования являются методы отбора персонала в организацию, такие как собеседование.

Объектом исследования являются люди, которые проходят отбор в организацию.

Основой правильного отбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, что­бы обоснованно произвести их соединение. Отбор и оценка работников состав­ляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот отбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информа­ции о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недос­таток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития лично­сти способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Во-вторых, отбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе органи­зационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с измене­нием существующего распределения функций, а для остальных должностей под­бор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот спо­соб является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всесторон­него развития людей.

Во всех перечисленных случаях основой правильного отбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обосно­ванно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка пер­сонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов лич­ности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элемен­тов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть оди­наковым для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми комплекс­ные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

Отбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур, на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.

                        

Этапы профессионального отбора персонала

 

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:

создание кадровой комиссии;

формирование требований к рабочим местам;

объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

утверждение в должности, заключение контракта;

оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие:

листок по учету кадров (резюме);

личное заявление о приеме на работу;

трудовая книжка;

рекомендательное письмо (характеристика);

копия документа об образовании;

фотографии сотрудника;

бизнес-план работы в должности (для руководителя).

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше долж­на быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы:

Приказ о приеме на работу.

Контракт сотрудника.

Должностная инструкция.

Договор о полной материальной ответственности (для материально- ответственных лиц).

Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

 

Регламент "Порядок приема персонала в организацию"          Таблица 1. 

Мероприятия

Срок

Должностные

Документы

Объявление о наличии вакантных мест (газеты, радио, телевидение)

За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы

Зам. директора, инспектор ОК, секретарь-референт

Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кадрах

Предоставление документов на кадровую комиссию

За 3 дня до заседания

Инспектор ОК

Личное заявление, листок по учету кадров документ об образовании рекомендательное письмо

Собеседование

В день проведения собеседования

Кадровая комиссия: зам. директора, юрисконсульт, инспектор ОК, начальник службы безопасности

Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении

Собеседования

 

 

Оценка работников, прошедших кадровую комиссию (собеседование)

В течение недели со дня проведения кадровой комиссии

Начальник ОК, руководитель, юрисконсульт, инспектор ОК, врач - терапевт, социолог, психолог

Оценка работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность.

Оформление документов, необходимых для приёма на работу

В день приёма на работу

Зам. директора, руководитель, юрисконсульт, инспектор ОК

Приказ о приёме на временную работу (с испытательным сроком) трудовая книжка, контракт, должностная инструкция.

Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия

В течение недели после приема на работу

Руководитель подразделения, инспектор ОК, бухгалтер, юрисконсульт

Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки - передачи рабочего места

Прием на работу с испытательным сроком

Проведение испытательного срока (от2 недель до 6 месяцев)

Зам. директора, Руководитель подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт

Приказ об приему на работу с испытательным сроком.

 

Каждый человек хотя бы один раз в жизни трудоустраивается на предприятие или в организацию. Некоторым людям приходится менять работу несколько раз в жизни в связи с изменением места жительства, получением новой специальности, реорганиза­цией предприятия. Для кого-то частая смена мест работы и профессий - своеобразная попытка найти "синюю птицу". Мы полагаем, что всем будут полезны рекомендации по трудоустройству, и приводим ниже американский и российский опыт[1].

 

 

Какими должны быть документы? Ответ на вопрос должен быть у Вас еще до того, как Вы составите объявление, в конце которого необходимо дать указания по форме заявления типа: "Напишите мне, вложив Вашу автобиографию" или "Позвоните мне для неофициального разговора". Выбор должен определиться не Вашими личными мотивами, а типом вакансии и той информацией, которая должна помочь Вам сделать правильный выбор. Цель заявления состоит в том, чтобы собрать сведения о каждом заявителе, которые дадут возможность провести их объективное сравнение не между собой, а со списками идеальных требований к кандидату.


 Характеристика документов приема на работу. Таблица 2.

Преимущества

Недостатки

Бланк заявления

Все заявления имеют стандартную форму.

Можно контролировать всю информацию.

Дает схему последующего собеседования.

Выглядит профессионально и способствует созданию солидного имиджа Вашей фирмы.

Заявители понимают, что от них требуется.

Знакомый многим способ, облегчающий составлению заявления.

Чтобы анкета была эффективной, её форма должна быть тщательно разработана, в том числе с учетом удобства для заполнения. Первоначально этот метод может оказаться дорогостоящим, поскольку число различных вакансий и заявлений может быть большим. На составление анкет может понадобиться немало времени. Стандартная форма может лишить некоторых заявителей возможности представить свои данные в наилучшем для понимания их возможностей виде. Анкета сама по себе может оказаться бессмысленной, поскольку для заявителя главное - получить основную информацию о будущей работе.

Письмо - заявление с краткими биографическими данными или послужным списком

Краткая информация по стандартной форме с возможностью компьютерной обработке. Вы можете видеть, на сколько хорошо заявители излагают информацию в письменном виде, что может быть важно с точки зрения будущей работы. Вы можете запросить особые сведения, например, такие: «Включите, пожалуйста, подробные данные о зарплате до настоящего времени» или «Назовите трех лиц, которые могут дать Вам рекомендации», а так же задать вопросы о личных качествах.

Отсутствует общая форма заявления, поэтому такие ответы трудно сравнить. Вы можете не заметить отсутствие критически важной информации. Биографии могут не отражать объективных характеристик заявителя. (Существуют много руководств по написанию биографии, и некоторые заявители могут воспользоваться услугами профессиональных консультантов в этой области).

Личный контакт по телефону или неофициальный визит

Вы можете немедленно оценить заявителя. (Однако остерегайтесь выносить поспешные суждения до того, как Вы оцените его деловые качества более полно). Такие контакты могут служить первоначальным этапом процесса отбора для отсева непригодных кандидатов и сэкономить время в будущем. Вы можете сэкономить время, если требуется быстро заполнить вакансии, и у Вас хорошо организован прием.

Это может потребовать много времени и предполагает невозможность осуществления указанных контрактов. Для большинства заявителей Вам же потребуется дополнительные сведения в письменной форме до более официального собеседования. Некоторые люди не достаточно умело ведут телефонный разговор, что может рассматриваться как отрицательное качество только в случае, если этот навык имеет значение для предлагаемой работы. Некоторые потенциальные заявители могут быть обескуражены, если Вы сами или Ваши помощники не обладаете должными навыками телефонного разговора.

 

 

Целесообразно подготовить детальную информацию по каждой должности, которая может включать в себя:

рекламную информацию по организациям (для передачи кандидату);

модель рабочего места;

должностную инструкцию;

образец контракта (или некоторые основные условия контракта, относящиеся к конкретной должности);

штатное расписание подразделения.

Положение о подразделении может использоваться на любой стадии в допол­нение к информации, приведенной в объявлении. Некоторые компании посылают первые два документа вместе с формой заявления или в ответ на телефонный за­прос, тогда как другие направляют полный пакет с письмом, предлагающим зая­вителю пройти собеседование. Преимущество письма в том, что все заявители располагают одинаковой информацией перед собеседованием. Как всегда, важно решить, нужны ли такие подробности для предлагаемой работы.

Помните о необходимости иметь под рукой копию требований к работнику на данной должности. Перечень требований будет инструментом, используемым для оценки на любой стадии отбора. Этот документ обычно не посылается заявителю, но должен быть доступен каждому, участвующему в оценке профессионального соответствия, если только Вы не имеете стандартной формы, где перечислены задаваемые вопросы и требуемые сведения.

Можно сэкономить значительное время, если Вы заготовите стандартный бланк с несколькими основными заголовками. Используя должностные инструкции и требования к работнику на данной должности, Вы можете подготовить такой бланк в соответствии с особенностями конкретной работы, если это необходимо. Стандарт­ная форма позволит Вам запросить биографические данные или попросить заявите­ля позвонить и в то же время даст основу для сравнения, как и бланк заявления о приеме на работу. В результате Вы получите отправную точку для построения офи­циального собеседования. Любой бланк с набором вопросов должен иметь мини­мальный перечень информации о кандидате: персональные сведения; профессио­нальная подготовка и повышение квалификации; прежняя трудовая деятельность; работа в настоящее время; другой опыт трудовой деятельности, имеющий отноше­ние к должности; интересы и хобби; координаты работника (адрес, телефон)[4].

Вам следует четко указать, куда и кому должен быть возвращен заполненный бланк, как он должен быть заполнен (например, при фотокопировании карандаш исключается, а черные чернила подойдут) и крайний срок его возврата. Многие организации задают также вопрос: "Как Вы узнали об этой работе?" или "Где Вы уви­дели объявление о работе?". Ответ может помочь в оценке эффективности Ваших методов привлечения кадров. Запрос рекомендаций также является обычной прак­тикой, но не удивляйтесь, если люди будут неохотно снабжать Вас такой информа­цией на ранней стадии отбора или не будут разрешать Вам контактировать с кем-либо до тех пор, пока они не получат официального приглашения на работу. Неко­торые сотрудники полагают, что их начальники рассматривают поиск новой работы как нарушение, достойное увольнения. Рекомендации позволяют Вам проверить полученную Вами информацию, например:

стаж работы (с указанием перерывов в трудовой деятельности);

виды найма и действительный опыт работы;

отсутствующие сведения; деловые качества.

Для некоторых профессий, например для профессии водителя, Вы можете так­же потребовать прохождения медицинского осмотра. Однако это может оказаться дорогостоящим делом, поэтому подумайте, насколько такая информация необходима. Если Ваше предложение работы обусловлено удовлетворительными реко­мендациями и (или) результатами медицинского осмотра. Вы должны это четко сформулировать. Помните, что опрашиваемые не всегда отвечают быстро и могут нуждаться в инструкциях по предоставлению запрашиваемой информации. Ко­роткий телефонный разговор может сэкономить массу времени, но обязательно записывайте результаты беседы.

Анализ документов о кандидатах. Предполагается, что Вы возьмете на себя всю работу по найму и отбору кандидатов. Подход, который Вы при этом примените, многое скажет о Вашей организации. Помните, что это своего рода меро­приятие по связям с общественностью, и Вы стремитесь создать благоприятное впечатление. Следует учесть, что Ваши потенциальные работники могут также преследовать свою цель - определить, хотят ли они работать у Вас. Для них очень важны детали, и требуются очень небольшие затраты, чтобы обеспечить гладкое и эффективное проведение этого этапа[1].

Советы по обработке ответов:

Проинструктируйте инженера по персоналу (секретаря, референта малого предприятия), как отвечать на вопросы.

Кандидаты на должность захотят узнать, что будет после подачи заявления, и следует кратко проинформировать их о дальнейших шагах.

Добейтесь, чтобы любой письменный материал был составлен правильно, четко и содержал полезные инструкции.

Бланки и дополнительные материалы должны высылаться немедленно. За­пишите, что и куда отправлено.

Если не было иной договоренности, подтвердите получение заявлений и со­общите, что делать дальше. Сделайте запись о вернувшихся бланках.

Если Вы не используете бланки для заявлений, снабдите своих помощников некоторой стандартной формой и (или) вопросником и проинструктируйте их от­носительно важнейшей информации.

Если Вы хотите провести собеседование, предупредите кандидатов заблаго­временно, причем желательно предоставить им право выбора даты и времени встречи.

Назовите номер телефона и имя сотрудника, отвечающего на вопросы. Информируйте письмом отвергнутых претендентов как можно раньше.

Запросите рекомендации как можно раньше, желательно до собеседования, и сообщите о крайнем сроке для ответа.

Информируйте о дальнейших действиях по телефону.

Делайте подробные записи о действиях и решениях на каждом этапе, которые могут определяться критериями для подбора работника на данную должность.

Рассмотрите объем работы, необходимый для найма и отбора кадров, и обду­майте установленный Вами срок завершения этих мероприятий. Учитывая харак­тер работы и предельный срок, Вы должны решить, что для Вас более приемлемо:

сотрудник, отвечающий минимальным требованиям, но быстро принятый на работу;

"средний" работник, соответствующий модели рабочего места, поиск кото­рого не потребует значительного времени;

идеальный работник, отвечающий максимальным требованиям, нанятый по­сле длительных поисков.

Если Вы приняли второй или третий вариант, то эта работа должна выполнять­ся квалифицированным работником в области управления персоналом.

 

Собеседование

 
Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и зн; ные методы:

Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членом комиссии. Немолодые джентльмены, сидящие вокруг стола из красно интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образование : "Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились - не в Оксфорде?" Если кандидат отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные, проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уикэнда, презентации, званого обеда. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде; он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые мог) допустимы для работы в конкретной фирме.

 Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет историче­ские традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и по­эм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной отметки.

 
Подготовка к собеседованию
 
Число кандидатов, приглашаемых Вами для собеседования, зависит в опреде­ленной степени от того, сколько времени Вы выделили на собеседование. Главная цель - обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончатель­ный список. Вам нужно решать эту задачу систематически и использовать подго­товленный ранее набор "минимальных" и "идеальных" критериев для принятия решения. Если Вы составили некоторую стандартную форму, у Вас будет ряд об­щих или узкопрофессиональных требований. Получив заявления, Вы, скорее все­го, сочтете, что можно исключить кандидатов, не отвечающих даже общим, или минимальным, требованиям. Затем Вам потребуется сосредоточить внимание на ключевых требованиях или важных для данной работы критериях, которые обыч­но берутся из должностных инструкций или требований к кандидату на долж­ность, и постепенно сужать поле выбора.

Традиционно число кандидатов в окончательном списке равно пяти, но един­ственным обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми Вы сможете эффективно провести собе­седования в течение рабочего дня с учетом потерь, связанных с транспортом, пе­рерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Может оказаться, что у Вас не будет даже пяти заявлений, но Вы все же должны рассмотреть их в один день. Если ни один из кандидатов Вам не подошел, Вы мо­жете снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые Вами требования к кандидатам[6].

На стадии подготовки к собеседованию необходимо сделать два коротких ут­верждения и серьезно прокомментировать каждое из них:

каждый считает, что способен провести собеседование; каждый считает себя знатоком людей. Одни лишь собеседования, несмотря на их популярность, являются ненадеж­ным способом отбора специалистов. Постарайтесь проводить собеседование при участии хотя бы еще одного помощника в целях принятия более сбалансирован­ного решения, а лучше всего - в составе кадровой комиссии (3-5 человек). Собеседование преследует две главные цели:

помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Ваша цель заключается в отборе подходящего человека для работы на основе использования объективных критериев, которые применяются к каждому канди­дату взвешенно и справедливо. Отсеянные кандидаты могут и не быть Вашими потенциальными клиентами, тем не менее, они, несомненно, будут рассказывать о Вашей организации и собеседовании. При этом создается возможность -предста­вить Вашу организацию в выгодном свете и использовать собеседование в качест­ве мероприятия по связям с общественностью.

Что Вам нужно для собеседования:

контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок; комплект бланков для заявлений;

модель рабочего места (должности) или краткие требования к кандидату на должность;

должностные инструкции;

письма-приглашения и другие дополнительные материалы;

план собеседования;

проинструктированные члены кадровой комиссии;

подготовленные заранее для собеседования вопросы;

выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

располагающая обстановка (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.).

Документация. После того, как Вы составите окончательный список и убедитесь в потенциальной пригодности каждого из кандидатов, собеседование позво­лит Вам пополнить уже имеющуюся информацию и выяснить другие факты, ко­торые могут иметь отношение к кандидатам. Контрольный список, используемый Вами и другими опрашивающими, должен отражать "минимальные" и "идеаль­ные" требования к кандидату на должность. Подготовленные вопросы должны подтверждать то, что Вы уже знаете, и дополнять основные пункты контрольного списка. Целесообразно подготовить по экземпляру контрольного списка на каждо­го кандидата и общий список для сравнения кандидатов.

Перед собеседованием Вы должны определить, кто будет вместе с Вами участвовать в его проведении, и проинформировать помощника (или помощников) относительно критериев оценки, системы баллов и требований к информации. Если возможно, совместно подготовьте общий список вопросов и решите, кто какие вопросы будет задавать. Как минимум, Ваши помощники должны иметь копии всех документов, которыми располагаете Вы, и четкие инструкции, как вести собеседование. Это создает надежную основу для гладкого хода собеседо­вания. Если Вы плохо подготовились к собеседованию и не будет согласованно­сти между опрашивающими, кандидаты обязательно это почувствуют. Собесе­дование с руководящими работниками или ключевыми сотрудниками должна проводить кадровая комиссия[1].

Время. Необходимо получить от кандидатов подтверждение относительно назначения даты, времени и места проведения собеседования. Вам следует отвести для беседы с каждым кандидатом достаточное время (по крайней мере, 30 минут) и запланировать примерно 5-10-минутный перерыв для записи и оценок ответов очередного кандидата. Необходимо также предусмотреть перерыв для отдыха опрашивающим. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, по­этому как Вам самим, так и кандидатам важно сохранять способность ясно мыс­лить. Вы можете попробовать изменить порядок вопросов или рассмотрения раз­личных сторон темы, если сочтете, что процесс становится излишне монотонным. Если обнаружится, что Вы не выдерживаете графика, известите об этом следую­щего ожидающего кандидата и извинитесь за задержку. Как уже отмечалось, Вам не следует пытаться провести за день более пяти собеседований. В помещении должны быть выставлены копия Вашего графика и инструкции для кандидатов на случай опоздания. И, наконец, позаботьтесь, чтобы Ваш персонал и клиенты зна­ли, что Вы заняты и Вас нельзя отвлекать, а Ваши телефоны были переключены на других сотрудников. Дайте понять, что Вы недоступны, и стойте на этом!

Обстановка. Первые впечатления, по-видимому, всегда остаются в памяти независимо от последующих событий, поэтому уделяйте внимание деталям. Поза­ботьтесь о кандидатах - в конце концов, они же Ваши гости! Возможно, они долго добирались, поэтому приготовьте освежающие напитки. Встречающие кандидатов сотрудники должны быть приветливы и любезны. Если у Вас в организации действуют особые правила (например, запрет на курение), сообщите претендентам об этом заранее[3].

Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собесе­дований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры считают такую ма­неру обычной, однако исследования показали, что физический барьер может по­рождать и барьер психологический. Это особенно важно, если Вы проводите со­беседование совместно с помощниками. Действия перед собеседованием:

перечислите цели и задачи собеседования;

проинформируйте всех участников о времени и месте проведения собесе­дования;

подготовьте помещение;

проинструктируйте опрашивающих;

просмотрите должностные инструкции и список критериев;

подготовьте всю необходимую документацию;

позаботьтесь о создании дружеской атмосферы.

Условия проведения собеседования:

Для успешного проведения собеседования постарайтесь сосредоточиться на нуждах Вашей организации, а не на проблемах самого собеседования и коротко ответьте для себя на следующие вопросы:

Какие профессиональные и личные качества Вы цените в кандидатах?

Для чего Вы оцениваете эти качества?

Какие критерии Вы используете?

Каким должен быть итог собеседования?

Ответив на эти вопросы, составьте контрольный список вопросов для проведе­ния собеседования по каждой вакансии.

Чтобы обеспечить возможность выполнения предлагаемой работы в соответствии с требуемыми стандартами, как это указано в должностных инструкциях.

Личные качества кандидатов, профессиональный опыт и характерные особенности сопоставляются с критериями, содержащимися в Ваших требованиях к "идеальному" и "минимально приемлемому" кандидату на должность.

Отобранные кандидаты должны лучше других отвечать "идеальным" или "минимальным" требованиям, т.е. должны быть выбраны наиболее подходящие люди на эту работу.


Формулирование вопросов кандидатам

 

Открытые вопросы. Наиболее эффективным способом получения максимума информации о кандидате являются открытые вопросы, вызывающие откровенные и полные ответы. Вопрос называется открытым, если он:

допускает широкий диапазон возможных ответов;

не ориентирует собеседника на определенный ответ;

побуждает высказывать взгляды и мнения;

не содержит предложений и предубеждений;

вызывает собеседника на разговор;

не допускает ответов типа "да" или "нет" или простой констатации факта.

Такие вопросы часто начинаются словами "как", "почему" или "что". Например:

"Как это произошло?"

"Почему Вы решили занять эту должность?"

"Какое значение это имело для Вас?"

Закрытые вопросы. В том случае, когда Вам нужен прямой ответ типа "да" или "нет" или когда Вам нужно установить или подтвердить какой-либо факт или по­лучить определенную информацию, Вы можете задавать вопросы другого харак­тера. Например: "Таким образом, Вы работаете с Вашим теперешним работодателем только три месяца?" или "Сколько человек непосредственно подчиняются Вам на этой работе?"

Но никогда не пытайтесь задавать слишком много вопросов такого рода и тем самым упростить для кандидата прохождение собеседования, поскольку Вы должны действовать более профессионально и использовать дополнительные вопросы после получения ответов типа "да" или "нет".

Зондирующие вопросы. Даже задавая открытые вопросы, можно получить неясные или слишком короткие ответы. Зондирующие вопросы ставятся, чтобы по­лучить дополнительную информацию и довести расспросы на какую-либо тему до четких выводов. Например:

Открытый вопрос: "Что Вы можете сказать о Вашей настоящей работе?"

Зондирующий вопрос: "К чему это привело?"

Глубокий зондирующий вопрос: "Что еще входит в Ваши текущие обязанности?"

Уточняющий вопрос: "Что Вы понимаете под выражением: ответственный за...?"

Сотрудники, проводящие собеседование, должны научиться задавать дополнительные зондирующие вопросы для получения наиболее полной информации. Ес­ли этого не делать, кандидаты могут сообщить слишком много деталей об одной стороне вопроса и не затронуть другие его аспекты. Каждый из опрашивающих может либо задать новый вопрос из своего набора, либо вернуться к вопросу, ко­торый был задан его коллегой, чтобы получить исчерпывающие ответы.

Составные и "марафонские" вопросы. Избегайте составных и "марафонских" вопросов. В составном вопросе объединено несколько вопросов без указания на то, что все части требуют ответа. Кандидаты сбиваются, пытаясь запомнить детали вопроса, или стараются извлечь для себя пользу, отвечая только на выгодную им часть вопроса. Кроме того, маловероятно, что опрашивающий сам запомнит все части своего вопроса, чтобы затем задать соответствующий дополнительный или зондирующий вопрос. Под "марафонским" понимается вопрос, заданный в за­путанной, трудно воспринимаемой форме, который требует затрат определенного времени на обдумывание и даже после этого не становится достаточно ясным. Та­кие вопросы - признак неопытности опрашивающего или его неадекватной подго­товки к собеседованию.

Гипотетические вопросы. В общем случае очень продуктивно бывает про­сить кандидата представить как он (или она) будет решать в будущем некоторую задачу или реагировать на новую ситуацию. Это может вылиться в игру на угадывание: какой ответ должен понравиться опрашивающему. Можно получить ответ "по учебнику" или навеянный воображением опрашиваемого, но не дающий надежной информации о действительно возможном поведении или позиции кандидата. Желательно задавать такие вопросы только в связи с неспецифиче­скими или абстрактными темами, например, по поводу планов продвижения по службе. Если Вы хотите проверить потенциальные деловые качества кандидатов на предлагаемую должность, гораздо лучше спросить об их прошлом опыте для выяснения, как часто они уже сталкивались с подобными ситуациями и что они при этом предпринимали.

Наводящие вопросы. Обычная ловушка, в которую иногда попадает большинство опрашивающих, состоит в слишком частом использовании наводящих вопро­сов в течение одного собеседования. Наводящие вопросы содержат намек на ожи­даемый ответ. Они выдают кандидату интерес или желание опрашивающего и просто приведут к соответствующему ответу, который ничего не добавит к Вашим знаниям о кандидате. Вот примеры наводящих вопросов:

"Вы беретесь за эту работу, поскольку она связана с большей ответственностью?"

"Очень важно, чтобы приходящий к нам сотрудник любил работать с людь­ми и был частью коллектива. Является ли это проблемой для Вас?"

"Следовательно, Вас повысили в должности за результаты сбыта за про­шлый квартал, не так ли?"

Осмысление сказанного кандидатом. Искусство вести собеседование заключа­ется не только в том, как задаются вопросы, но и в умении внимательно выслу­шать кандидата на должность. При этом желательно записывать именно те слова, какие он или она использует в ответах на важные вопросы. Вы можете затем ис­пользовать собственные слова кандидата в Ваших дополнительных вопросах. Это один из наиболее продуктивных способов получения от кандидата истинной ин­формации, особенно когда речь идет о трудных темах или чувствах. Однако этот метод часто игнорируется неопытным опрашивающим. Если Вы внимательно вы­слушали кандидата, Вы можете отобрать и использовать в беседе то, что он ска­зал, с целью более детального рассмотрения определенной темы[2]. Например:

Ответ кандидата: "Это была довольно трудная работа в первые несколько ме­сяцев, но в целом это были очень успешные два года".

Ведущий: "Трудная работа?" (вопрошающий взгляд). Или, если этого недоста­точно: "Насколько это было трудно?"

Из подобного ответа ведущий может выявить новые стороны, требующие ос­вещения, и так до тех пор, пока конкретная область деятельности или жизни кан­дидата не будет полностью рассмотрена.

Умение слушать и наблюдать. Важно внимательно слушать кандидатов и на­блюдать за ними, чтобы получить такую информацию, которую в противном слу­чае опустить. Такая информация может находиться в тоне, позе, выражении лица или жесте, а также - в содержании ответов на вопросы. Обязательно добывайте всю информацию; очень легко замечать только такие факты, которые подтвер­ждают уже составленное Вами мнение, возможно, после знакомства с заявлением или на основании внешности кандидата. Помните, что Вам нужно как можно больше свежей информации для вынесения решения.
 

План собеседования

 

Планирование собеседования делает менее вероятным принятие преждевре­менного интуитивного решения на ранних стадиях опроса. Важно, чтобы Вы под­готовили общий план проведения собеседования и все опрашивающие были с ним ознакомлены и четко представляли себе темы проводимого опроса. Насколько возможно, определите круг вопросов в рамках общего плана и времени собеседо­вания. Опыт проведения собеседования очень важен, поэтому целесообразно про­вести репетицию со своими помощниками, чтобы убедиться в готовности к пред­стоящему собеседованию.

Исследования показывают, что большинство людей принимают свои решения в первые четыре минуты беседы, поэтому планирование собеседования делает ме­нее вероятным Ваше попадание в такую ловушку. Однако первые минуты собесе­дования действительно очень важны. Следует сделать ясное и сжатое вступление, цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. Со­гласованная повестка дня может значительно способствовать установлению вза­имного доверия. Первые минуты следует использовать для создания спокойной атмосферы (для обеих сторон) и налаживания позитивных и конструктивных от­ношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. Создание комфортной обстановки также поможет достичь требуемых отношений.

Важно добиться того, чтобы кандидат говорил в течение первых нескольких минут. Это можно сделать, задавая общие вопросы, касающиеся биографии или семейного положения, на которые большинство кандидатов с готовностью отве­тят, что поможет растопить возможный лед начального недоверия. Избегайте длинной вступительной лекции о Вашем предприятии или о самой работе, по­скольку это может позже вызвать льстивые или определенным образом ориенти­рованные ответы. Используя умение задавать вопросы, выслушивать, управлять беседой и подводить итоги, Вы можете провести собеседование в соответствии с планом и обеспечить объективность Вашего подхода к кандидатам. Кроме того, если предлагаемая работа требует определенных наблюдаемых и измеряемых на­выков, может быть полезной их практическая демонстрация или проверка как часть процесса отбора. Само по себе собеседование не позволяет проверить нали­чие профессиональных навыков, таких, как умение печатать на машинке, прода­вать товары или выполнять определенную ручную работу. Для решения этой за­дачи был бы более полезен некоторый простой тест. Провести тест на умение ра­ботать с клавиатурой достаточно легко, однако можно ограничиться следующими вопросами:

С какой скоростью Вы набираете текст?

Какими инструкциями по компоновке текста и точности набора Вы руково­дствуетесь?

Как Вы поступите, столкнувшись с незнакомым программным обеспечени­ем или оборудованием?

Подобные вопросы позволят получить такую же информацию, как и при прове­дении относительно простого теста. Важно точно знать, что Вы хотите проверить, и при сомнении стоит предварительно проконсультироваться со специалистами[5].

Когда все вопросы рассмотрены, важно дать кандидату возможность задать свои собственные вопросы в связи с новой работой. Это также дает Вам ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для кандидата. Важно отложить данный разговор на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Вы также должны дать ему воз­можность сообщить дополнительную информацию, которая могла бы быть полез­ной, но не затрагивалась в основной части собеседования. На заключительном этапе беседы важно достаточно подробно обговорить основные условия будущего сотрудничества.

Когда вопросы исчерпаны, возьмите на себя инициативу закончить собеседо­вание. Установите, как и когда будет принято окончательное решение и когда кандидаты будут извещены об этом. Никогда не принимайте решение сразу.

 

 

Во время собеседования кандидат ожидает, что ведущий в определенной сте­пени управляет потоком вопросов. Вы должны остерегаться того, что опытный опрашиваемый станет управлять собеседованием вместо Вас. Один из полезных приемов в случае разговорчивым кандидатом состоит в поведении итогов того, что уже было обсуждено, и в последующем продолжении собеседования. Например: Ведущий: "Итак, теперь мы в курсе дела. Можете Вы сейчас рассказать мне о ...?" Подведение итогов также дает Вам возможность увидеть, как Вы выполняете свой план и какие вопросы еще предстоит задать. Это также позволяет обеим сто­ронам прийти к соглашению относительно уже рассмотренных вопросов и, если необходимо, вернуться к запланированному ходу собеседования[1].

Управление процессом путем постепенного увеличения числа прямых, тре­бующих четкого ответа вопросов, также может быть способом активного прове­дения трудного собеседования и оказаться полезным, если кандидат избегает оп­ределенных интересующих Вас тем.

Стимулирование кандидата больше говорить:

Смотрите ему в глаза и улыбайтесь в конце вопроса или фразы.

Не перебивайте.

Не допускайте слишком долгих пауз.

Задавайте открытые вопросы.

Немного поговорите о Вашем бизнесе.

Стимулирование кандидата больше сообщить об определенном вопросе:

Используйте одобрительные возгласы и кивки.

Выскажите противоположную точку зрения.

Демонстрируйте ожидание, если собеседник колеблется.

Не стремитесь слишком быстро прервать паузу.

 Остановка монолога собеседника:

Соглашайтесь с ним.

Смотрите в сторону.

Выпрямитесь и подайтесь вперед, сделайте движение руками вперед. Сохранение нейтральности. Собеседование с целью отбора кандидатов никогда не должно использоваться как платформа для выражения Ваших взглядов. Вас дол­жен интересовать только кандидат, и, как бы он ни отвечал, Вы должны все время стараться придерживаться нейтральной позиции. Не допускайте, чтобы Ваши собственные реакции, оценки или чувства в отношении затрагиваемой темы стали оче­видными для кандидата - либо из Ваших слов, либо благодаря другим признакам.

Оцените внешность кандидата, но не позволяйте никаким предубеждениям влиять на Вас как на ведущего собеседование. Качества, не имеющие отношения к делу, такие, как физическая привлекательность, национальность, акцент или манера одеваться, очень легко могут повлиять на Вашу способность получать и ин­терпретировать более важную информацию о кандидате.

 

 

Независимо от того, проводите Вы собеседование один или вместе с членами кадровой комиссии, процессы принятия объективного решения будут во многом одинаковы. После каждого собеседования у Вас было время сделать записи и заполнить контрольный список. Заранее выбрав критерии и систему баллов, Вы мо­жете теперь составить полный итоговый список и вместе с другими членами группы по проведению собеседования, если таковая была создана, сравнить Ваши оценки с оценками коллег. Вполне возможно, что Вы будете вынуждены поспорить с други­ми опрашивающими по поводу некоторых принимаемых Вами решений.

Внимательно выслушивайте любое пристрастное суждение или оправдание, постарайтесь быть максимально объективным в Ваших комментариях. Оцените также, смогут ли кандидаты сработаться с Вашим коллективом[1].

Попробуйте оценить решение с помощью следующей системы баллов:

- неприемлем;

- минимально приемлем;

- способен выполнять работу;

- способен работать хорошо;

- близок к идеальному сотруднику.

Помните, что любая из перечисленных ниже ошибок в процессе набора кадров может привести к неудачному решению:

плохо сформулированное объявление о вакансии;

плохо составленный бланк заявления о приеме на работу;

неспособность составить адекватный список требований к работе (должно­стные инструкции и требования к персоналу);

решение, продиктованное в основном внешними чертами кандидата в ущерб другим требуемым качествам;

отсутствие полной информации для принятия обоснованного решения из-за того, что комиссия больше говорила, чем слушала;

поиск людей, обладающих качествами, подобными Вашим;

принятие человека, не отвечающего некоторым пунктам основных требований;

выбор наилучших из плохой группы вместо пересмотра кампании найма и публикации нового объявления о приеме на работу;

поспешно проведенное собеседование при обстоятельствах, не обеспечи­вающих должного двустороннего диалога.

Приняв решение, запишите причины отказа другим кандидатам и пошлите им уведомляющие письма как можно раньше. Трудно переоценить важность ведения записей на каждом этапе процесса найма и отбора, включая собеседование. Это полезно в любом случае, но особенно важно в свете современных законов о заня­тости, непосредственно определяющих отношения между работодателем и работ­никами. Если какой-либо кандидат на любой стадии процесса отбора заявит о прямой или косвенной дискриминации, Вашей главной защитой будут письмен­ные свидетельства и документы в поддержку Вашего решения как справедливого и обоснованного. Иногда дела в суде по рассмотрению производственных конфликтов возбуждаются через год или более с момента события. Такое дело может быть возбуждено, если с кандидатом было проведено собеседование, но работа предоставлена не была, или он не попал в окончательный список, или не был при­глашен на собеседование. Поэтому важно, чтобы Ваши записи содержали детали процесса отбора на основе согласованных требований и причины невключения в окончательный список. Желательно хранить копии всей относящейся к делу до­кументации по крайней мере до того времени, пока у прошедших отбор кандида­тов не кончится испытательный срок. Однако следует помнить, что Вашей лучшей защитой являются Ваши справедливые и обоснованные действия.

 

Итоговый список кандидатов с данными для принятия решения по собеседованию.

Таблица 3.

Требования к кандидатам

Фамилии кандидатов

Иванов

Петров

Сидоров

Физические данные

Обязательно: здоров, не страдает аллергией, возраст 17-23 года, аккуратен, общителен. Желательно: возраст 19-21 год, хорошая дикция. Противопоказано: рост менее 160 см и возраст старше 50 лет

 

5

4

4

Требуется обследова­ние здоровья

Знания и опыт

Обязательно: среднее профессиональное обра­зование.

Желательно: опыт общественной работы в шко­ле, опыт работы в сфере услуг. Противопоказано: отсутствие производственного опыта

3

Предметы не соответству­ют работе

4

Знания больше ака­демические, чем практи­ческие

5

Общее развитие

Обязательно: мыслить четко и быстро. Желательно: творческая и гибкая личность.

 Противопоказано: «неинтеллектуал»

5

3

 Отсутствие

идей

5

Индивидуальные способности

Обязательно: умение считать, отзывчивость. Желательно: хорошие навыки делового пись­менного и устного общения. Противопоказано: грубость и сарказм

5

Быстрая реакция

2

Неуместный

юмор

4

 Хорошая коммуника­бельность

Интересы

Обязательно: развитие человеческого потенциала Желательно: стремление к ответственности и разнообразию, связанным с людьми. Противопоказано: стремление к большой зар­плате

5

2

Ограничен­ный круг ин­тересов

4

Свойства характера

Обязательно: способность добиться уважения, стойкость в кризисной ситуации. Желательно: честность и умение ладить с людьми.

 Противопоказано: агрессивность

5

1

Агрессивная

реакция на

кризис

3

Сомнение в

лидерских

способностях

Дополнительные данные

Обязательно: способность к переездам без ог­раничений.

Желательно: водительские права. Противопоказано: злоупотребления алкоголем

5

4

3

 Состояние здоровья может ограничить переез­ды

Итого

33

20

28

 

 
После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение.

Следует иметь ввиду, что обсуждение контракта – это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поскольку предложения, высказанные в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Заключение контракта о найме предполагает, что:

ваше предложение о выполнение работы было принято;

вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или через другого сотрудника);

вы инструктируете его, как это надо сделать;

данная работа является частью Вашей обычной работы.

Таким образом, сотрудником является тот, кто просто оказывает Вам услуги. Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

имена сторон (работодатель и работник);

наименование работы;

дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная – обычное рабочее время);

праздничные дни и их оплата;

правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;

схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или не распространяется на работника государственная система пенсионного страхования;

процедура подачи жалоб;

срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения[4].

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

 

Список литературы

 
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов – Н. Новгород: НИМБ, 2003.

Кибалов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибалов – М.: ИНФРА-М, 2003.

Модели и методы управления персоналом: Рос-Британское уч. пособие / под ред. Е.Б. Моргунова – М.: ЗАО Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2001

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. – М.: МГИУ, 2000

Журнал «Управление персоналом».



на главную

Использование потенциала персонала Управление персоналом рефераты Планирование деловой карьеры со стороны работника Аттестация персонала Формирование трудового коллектива Управление численностью персонала Оплата труда Кадровая политика Современные теории мотивации Охрана труда