Расстановка персонала

Введение   Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязан­ных подсистем: кадровая политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; адаптации персонала; обучение персонала. Расстановка персонала представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы, она должна обеспечивать постоянное движение кадров ис­ходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров преду­сматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсное и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппара­та (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления, на­учную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда. Цель данной работы – выяснить, что же такое расстановка персонала, определить ее задачи, принципы и методы. В рамках данной работы определим, что такое планирование служебной карьеры – исходя из результатов оценки персонала и индивидуального вклада; условия и оплата труда – размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; движение кадров – повышение, перемещение, понижение в зависимости от результатов оценки; увольнение персонала.   Принципы и методы расстановки персонала   Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, ус­ловий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает: 1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производст­венного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей). 2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантиро­ванной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии. 3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам. Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров. В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: плановые модели служебной карьеры; приказы по личному составу; изменения и дополнения к контракту; штатное расписание с изменениями; годовой отчет по движению кадров; проекты научной организации труда. Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие). В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.   Типовые модели карьеры   Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий, проходивших обучение в НИМБ, показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье". Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специали­стов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оп­лачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него долж­ность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис 1.1.(приложение 1) Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занима­ет фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 1.2, приложение 1). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она преду­сматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Модель карьеры "змея" для линей­ного руководителя показана на рис. 1.3(приложение 2). Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетво­рения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, нали­чие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной кни­ги "Теория Зет", говорит о расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже рас­положенные в разных географических местах. Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фик­сированного или переменного срока работы прохождение руководителем или спе­циалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимает­ся решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Рассмотрим карьеру "перепутье" для линейного руководителя (рис. 1.4, приложение 2). По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потен­циал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов. Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.   Планирование карьеры   Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рацио­нального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожела­ний и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследован­ных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупно­сти методов. Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с по­следующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства. Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и ру­ководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции Возмож­ным недостатком данного метода при его применении к кадровой политике явля­ется ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике. В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кад­ров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руко­водителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия долж­ности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о це­лесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника. При планировании карьеры кроме желания человека принципиальное значение имеют два вопроса: "Какой оптимальный возраст должен быть у первого руководителя?" "Сколько лет можно занимать одну руководящую должность?" Для определения рационального возраста руководителя нами в 1989 г. был проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий Ни­жегородской области. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте для за­нятия выборной должности руководителя предприятия, его структурного подраз­деления и участка (бригады). Для проведения сопоставительного анализа возрастного состава избранных ру­ководителей с их рекомендациями по рациональному возрасту целесообразно сравнить данные опроса с фактическими данными о возрастном составе руково­дящих кадров народного хозяйства СССР. Как видно, данные о воз­расте руководителей по стране и области различаются незначительно, в основном, по группе руководителей до 30 лет. Следует отметить, что в группе избранных руководителей было незначитель­ное число мастеров и старших мастеров - выпускников вузов, которые в течение 3-годичного срока назначаются на должность без прохождения выборов. Поэтому их удельный вес меньше, чем в среднем по стране (соответственно 4,5 и 16%). Материалы социологического опроса показывают, что наиболее рациональ­ным для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до 50 лет. Действительно, в этот период жизни руководитель имеет соответст­вующие профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт, имеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность. Для руко­водителя структурного подразделения предприятия рекомендуемый возраст составляет от 30 до 40 лет. В этот период руководитель достигает максимума жиз­ненной энергии, творческих замыслов, имеет отличное здоровье и определенный жизненный опыт. Для руководителей нижнего звена (участков, служб) приемле­мым является возраст до 30 лет. Обработка полученных результатов социологи­ческого опроса методом ранговой корреляции показала правильность прогноза преемственности служебной карьеры линейного руководителя. При проведении социологического опроса задавался вопрос о предельных сро­ках занятия выборной должности. Ответы избранных руководителей расположи­лись следующим образом (в % от общего числа); один срок (до 5 лет) - 33; два срока (до 10 лет) -51; три срока и более (свыше 15 лет) - 9; не ответили - 7. Таким образом, наибольшая часть опрошенных полагает, что рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет. Не получил поддержку избранных руководителей предельный срок занятия должности продолжитель­ностью 15 лет и более - всего 9 % опрошенных. Проведенные исследования по­зволяют планировать служебную карьеру для руководителей предприятий и их подразделений. Примерная карьера руководителя предприятия показана в табл. 3.1.(приложение 3). За модель карьеры принята "лестница" с занятием новых должностей один раз в пять лет и достижением высшей должности директора в возрасте от 40 до 50 лет. Спуск по служебной лестнице осуществляется по должностям функцио­нальных руководителей предприятия. Основными способами занятия должности являются выборы, конкурсы и назначение с предварительным прохождением повышения квалификации в институтах менеджмента и бизнеса. Методика планирования служебной карьеры используется нами с 1989 г. Всего было разработано более 1000 плановых моделей карьеры руководителей и спе­циалистов и сформирован банк данных кадров на персональном компьютере.

Условия и оплата труда   Организация и оплата труда, социальные блага и гарантии Анализируя результаты многих переговоров с руководителями предприятий, с сотрудниками своего института, студентами и слушателями, автор книги пришел к двум шуточным афоризмам: "В мире нет справедливой системы оплаты труда". "Сколько ни плати сотруднику, ему все мало". Сразу оговорюсь, что это применимо к переходному периоду от плановой со­циалистической экономики к рыночной, когда уровень зарплаты невысокий, со­циальные блага и гарантии государства незначительные и идет "крушение" идеа­лов административной экономики. В этом разделе мы рассмотрим следующие вопросы: организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии. Организация труда включает комплекс вопросов, связанных с рабочим местом работника и его техническим оснащением: здания и сооружения предприятия; мебель и оборудование рабочих мест и вспомогательных помещений; технические средства для служащих (компьютер, телефон, множительная техника, видеомагнитофон); технические средства для рабочих (станки, инструмент, оборудование и т.п.); служебный и общественный транспорт; бытовая инфраструктура (гардероб, душевые, столовая, комнаты отдыха); социальная инфраструктура (детский сад, профилакторий, жилье, общежи­тия, клуб, библиотека, спортсооружения, медицинские учреждения). Оплата труда является ключевой проблемой в расстановке кадров, г.к. фор­мирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабо­чей силы. Она включает в себя такие источники доходов: гарантированная (основная) заработная плата (должностной оклад для слу­жащих и тарифная ставка для рабочих); доплаты к основной заработной плате (за вредность работы, выслугу лет, совмещение профессий, сверхурочные, на питание, командировочные); премиальные выплаты (квартальная премия, проценты от прибыли и дохода, бонусы для руководителей); вознаграждение за достигнутые результаты (процент с выручки, комисси­онные от продажи, за выполнение договора, за ввод объекта и др.); дивиденды по ценным бумагам для акционеров (членов кооператива), полу­чаемые от всех источников. В итоге работника интересует доход от всех источников и отношение его зар­платы к средней зарплате работников его предприятия, передовых предприятий района и города, где он живет, и средней зарплате по области и России. Со­циальные блага - это своеобразный источник повышения уровня жизни в зависи­мости от общих результатов труда: льготные путевки в пансионаты и дома отдыха, экскурсии и путешествия; выдача фирменной одежды и обуви, кредиты на строительство жилья и до­рогие покупки (автомашина, дача, мебель); пользование спортивными и оздоровительными сооружениями, подарки к юбилеям и дням рождения, оплата повышения квалификации, переподготовки кадров и получения смежных профессий, служебного жилья и общежитий, ком­пенсации за пользование транспортом, автостоянками, беспроцентные кредиты. До реформы экономики большую часть этих благ граждане СССР получали за государственный счет или за счет профсоюзов. В настоящее время эти расходы относятся на счет себестоимости или прибыли предприятия. Социальные гарантии включают в себя обязательства предприятия выплачи­вать работникам компенсации и пособия по истечении каждого года или при воз­никновении форс-мажорных обстоятельств, а именно: компенсация за отпуска (ежегодный, по беременности, по служебным обя­занностям, учебный и др.); оплата больничных листов; стипендии в случае направления на обучение в вуз работников предприятия, страхование жизни сотрудников и выплата единовременных пособий; пособия в случае увольнения по сокращению штатов или ликвидации пред­приятия; пособия в случае смерти сотрудника или членов его семьи, по безработице. При поступлении на работу или перезаключении контракта важно обговорить пособие в случае увольнения по независящим от работника причинам, в частности в случае сокращения штатов или реорганизации предприятия. Размер такого по­собия может составлять от 2 до 12 среднемесячных заработков Пособия по безра­ботице предусматриваются законодательством РФ и выплачиваются центрами за­нятости населения. Пособия безработным гражданам, уволенным по любым осно­ваниям, начисляются за последние 2 месяца по последнему месту работы, если они в течение 12 месяцев до увольнения имели оплачиваемую работу не менее 12 календарных недель на условиях полного рабочего дня Размеры пособия исчисляются в процентах от среднемесячного заработка. Размер пособия должен быть не ниже минимального уровня заработной платы в РФ и не выше среднего заработка, сложившегося в регионе. Выплата пособия прекращается в случаях трудоустройства безработного, прохождения обучения с выплатой стипендии, назначения пенсии (кроме пенсии по инвалидности 3-й группы), осуждения и наказания по решению суда.   Движение персонала   Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур. 1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает бо­лее высокую должность, а рабочий получает новый разряд. 2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или измене­ния характера труда. 3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводит­ся на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего. 4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемо­му рабочему месту. Исходными данными для организации движения кадров являются модели служебной карьеры; решение аттестационной комиссии; философия предприятия; штатное расписание предприятия, должностные инструкции, личные дела сотрудников, приказы директора по кадровым вопросам; контракты сотрудников, положение об оплате труда. Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кад­ров. Если движение кадров идет спонтанно - по результатам увольнения сотруд­ников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект плано­мерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект. Английские консультанты по управлению М Вудкок и Д. Фрэнсис в книге "Раскрепощенный менеджер" дают свой оригинальный подход к этапам развития карьеры и движению кадров. Существует аспект профессионального развития, который часто не учитывает­ся с течением времени, а по мере достижения зрелости направленность развития нуждается в изменениях. Если говорить о стандартной карьере, можно определить следующий образец развития. После того как молодой человек завершает свое образование, он поступает на службу. В первые несколько месяцев он сталкивается со многими неизвестными и может, в принципе, совершать грубые ошибки. Главное, что беспокоит нового че­ловека, - это войти в коллектив и найти свое место внутри организации Данный период можно сравнить с изучением новой игры: существуют правила, которые нужно понять, и варианты, которые необходимо выработать. Это время быстрого обучения. В первые годы работы человек нуждается в росте, главным для него теперь яв­ляется "попасть в цель". Может оказаться, что традиции будут сильно препятствовать этому, и человек будет действовать смело, почти нахально. Этот этап в инди­видуальном развитии можно было бы определить как борьбу и поиск призвания Накапливается опыт, и, вероятно, отвечая на требования новой "семьи", чело­век вступает в новую фазу - фазу консолидации. Личностное признание уже не является проблемой, однако существует необходимость расширять сферу прило­жения своих способностей, добиваться признания себя как нужного и хорошего сотрудника. Ценности переосмысливаются, происходит переоценка и важности работы. Люди, которые уже попали в фазу консолидации, по-иному начинают рассматривать свои достижения. Несколько позднее многие менеджеры переживают период серьезных измене­ний и размышлений. В этот период они начинают относиться к себе более внима­тельно. Подвергают сомнению значение своей работы, задавая себе вопрос, кото­рый никогда не задавали раньше: нужно ли тратить силы на старательную работу? Эту фазу мы называем переоценкой, и, когда менеджер проходит эту фазу успеш­но, он приобретает большую свободу Еще позже высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии других сотрудников, проявляет заботу о благополучии всей организа­ции, думает о сотрудниках моложе себя, стараясь помочь им работать более эф­фективно. Это период искусства управления, на протяжении которого больше внимания уделяется не своему развитию, а развитию других. Разумеется, жизнь каждого человека отлична от жизни других, потому не мо­жет быть какого-либо общего ее образца. Мы знаем, что многие переживают пе­риод стресса и потрясений при переходе от одного лапа своей карьеры к другому. На протяжении всей управленческой жизни возникают ситуации, когда меня­ются виды деятельности. Важно, чтобы эти новые виды деятельности в тот мо­мент соответствовали личным потребностям человека. Работа, которая не позво­ляет Вам реализовать свой потенциал, ослабит Вас независимо от возможностей нового поста.   Порядок увольнения персонала   В практической деятельности руководители чаще имеют дело с процедурами увольнения сотрудников, поэтому приведем полный перечень документов для увольнения с предприятия: личное заявление (с мотивацией увольнения); решение аттестационной комиссии; решение профсоюзного комитета (если он имеется и правомочен); анкета "Увольнение"; акт приемки-передачи рабочего места (кабинет, стул, стол, ключи от поме­щений сдаются руководителю); акт приемки-передачи материальных ценностей (для материально ответст­венных лиц); документы для служебного пользования (сдаются руководителю); приказ об увольнении; денежный расчет в бухгалтерии; трудовая книжка (выдается работнику). Регламент "Порядок увольнения персонала на предприятии" приведен в табл. 6.2.(приложение 4).   Список литературы   Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород. НИМБ, 2001.-720 с. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Фе­досеев, С.Н. Капустин. — М: Издательство «Экзамен», 2004. — 368 с. — (Серия «Магистр делового администрирования»). Управление персоналом организации: Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 296 с. — (Серия «Высшее образование»). Управление персоналом: учеб. Пособие для студентов вузов/ под ред. Проф. П.Э. Шлендера.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-320 с. Управление персоналом на производстве: Учеб. Пособие для вузов/ под ред. Проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-381 с.

Приложение 3 Рекомендуемая карьера руководителя предприятия   Должность Возраст Способ занятия должности Повышение квалификации Стажер-специалист (предприниматель 20-25 Назначение (в период стажировки) Обучение в институте по программе "бакалавр" или "специалист" Мастер-бригадир 25-30 Выборы на собрании бригады 4-недельные курсы в школе менеджеров Начальник участка 30-35 Назначение 2-месячные курсы в школе менеджеров Начальник цеха 35-40 Назначение 2-месячные курсы в школе менеджеров Заместитель дирек­тора предприятия 40-45 Конкурсное замещение 2-годичная программа "Магистр управления" Директор предприятия 45-50 Избрание или назначение 2-недельное ежегодное обучение в институте бизнеса Заместитель дирек­тора предприятия 50-55 Назначение 2-4-недельные курсы в институте менеджмента Главный специалист 55-60 Назначение Месячные курсы в институте бизнеса Консультант директора 60-65 Назначение -     Приложение 4 Регламент "Порядок увольнения персонала на предприятии"   Мероприятия Срок до увольнения Должностные лица Документы Первичная инфор­мация об увольне­нии 2-4 недели Директор, начальник подраз­деления, юрисконсульт, уволь­няемый Протокол аттестационной ко­миссии, приказ о сокращении штатов, заявление об уволь­нении Собеседование с работником и ана­лиз причин уволь­нения на кадровой комиссии 2 недели Заместитель директора, на­чальник подразделения, ин­спектор ОК, социолог, юрис­консульт Протокол заседания комиссии, анкета "Увольнение", личное дело увольняемого Решение об увольнении 2 недели Директор, начальник подраз­деления, начальник ОК Приказ об увольнении Сдача рабочего места и внутренних документов 3 дня Начальник подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт Акт приемки-передачи рабоче­го места, контракт сотрудника, должностная инструкция, до­говор о материальной ответст­венности, документы для слу­жебного пользования Финансовые рас­четы с увольняе­мым 1 день Главный бухгалтер, началь­ник подразделения, бухгал­тер-кассир Денежный расчет по зарплате, кредитный договор, компенса­ция отпускных Окончательное оформление кад­ровых документов В день увольнения Начальник ОК, инспектор ОК Трудовая книжка, пропуск, личное дело увольняемого

Стратегическое планирование работы с персоналом Информационная система управления персоналом Анализ методов оценки персонала Разделение труда Психические процессы Творческий потенциал работника Подготовка руководящих кадров Процесс конфликта. Модель конфликта Совершенствование организации труда Лидерство. Теории лидерства