Набор и отбор персонала в организацию

Набор персонала – это создание необходимого резерва на все должности. Подходы создания резерва: на основании должностных инструкций; используя квалификационные карты; используя карточно-идеальный портрет сотрудника. Источники привлечения персонала Источники привлечения персонала делятся на внутренние и внешние. Внутренние (+ возможность продвижения, повышение заинтересованности, дешевизна, усиление мотивации, быстрое заполнение вакантной должности; - нет притока свежих людей, автоматизм продвижения, неодобрение сотрудников). Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации. Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда. Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. Внешние: с помощью сотрудников (+ низкие издержки, совместимость кандидата; - семейное панибратство); объявление в СМИ (+ большой охват аудитории; - большой поток кандидатов); * ВУЗы; государственные и частные службы занятости. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.); службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы. Например, в США, источниками найма менеджеров на работу являются следующие источники: рекомендации друзей и родственников - 24%; рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала - 23%; объявления, реклама - 21%; различные источники внутри компании - 13%; инициативные письма - обращения о приеме на работу - 7%; инициативные звонки по телефону в компании - 7%; прочие­ - 5%. Методы набора кадров делятся на активные и пассивные. Активные методы К ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров. Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки. Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу. Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией. Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения. Пассивные методы К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.. Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна. Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу. Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда. В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты; льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны. Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити - это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными, но не по рекламным расценкам. К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников. Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить, что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях. Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива. Расчет потребности в персонале может быть сделан: на основе нормативного метода, где потребность в персонале рассчитывается по формуле: L = О х НL / Kп , где:          L – численность рабочих и служащих, О – объем производства млн. руб., НL – норматив численности на 1 млн. руб., Kп – поправочный коэффициент на инфляцию рубля в зависимости от отрасли народного хозяйства (= 20). на основе модели рабочих мест, элементы и характеристики которой представлены в табл. 4.2. К определению численности персонала рекомендуется применять три подхода: маржиналистский; экспертно-статистический; аналитически-нормативный. Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства. Одним из первых этот подход изложил А. Маршалл. Он использовал понятие "предельный работник", для которого чистый продукт от его деятельности равняется заработной плате. Планирование численности персонала на основе маржиналистского подхода может осуществляться как при фиксированных затратах на оборудование и материалы, так и в рамках общей задачи оптимизации затрат на все виды производственных ресурсов. Экспертно-статистический подход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям. Эти зависимости обычно устанавливаются методом наименьших квадратов, по корреляционным зависимостям. При использовании экспертно-статистических методов прежде всего необходимо учитывать, что статистические зависимости справедливы лишь в среднем для совокупности анализируемых объектов. Но то, что справедливо в среднем для группы, далеко не всегда верно для отдельного объекта. Поэтому эти методы могут применяться для ориентировочных расчетов численности в рамках однородной группы предприятий. Для дифференциации расчета по отдельным категориям персонала целесообразно применять аналитически-нормативный подход. Таблица 4.2. Модель рабочего места Кадровые данные трудовая книжка листок по учету кадров автобиография характеристика Опыт работника жизненный производственный общественный государственный Профессиональные знания управление экономика экология педагогика Профессиональные умения кадры информация техника технология Личностные качества моральные деловые     Психология личности тип личности мотивация темперамент уровень интеллекта Здоровье и работоспособность здоров практически здоров болен   Уровень квалификации профессиональное образование повышение квалификации переподготовка послевузовское образование Служебная карьера «трамплин» «лестница» «змея» «перепутье» Хобби спорт искусство театр и кино охота Вредные привычки и недостатки алкоголь курение наркомания физические недостатки Организация труда помещение транспорт технические подчиненные Оплата труда зарплата премии вознаграждение дивиденды Социальные блага квартира путевки фирменная одежда кредит, ссуда Социальные гарантии страховка пособия стипендия пенсия    Аналитически-нормативный подход к определению численности персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе - установление норм численности. Без применения этого подхода практически невозможно определить величину чистого дохода, соответствующего каждому варианту численности персонала. При его применении должны учитываться как производственные ситуации, так и особенности организации труда различных групп персонала. Аналитически-нормативный подход к определению численности является основным.

В общем виде, например, численность рабочих, при которой обеспечивается выполнение планируемого объема работ, можно рассчитать по формуле:                                                                        где:          Ч pij - численность работников i-й группы, выполняющих j-й вид работы; Рj - количество единиц работы j-ro вида; Нij - норма трудоемкости единицы работы j-гo вида, выполняемой работниками i-й группы; Фij - плановый фонд рабочего времени одного работника i-й группы за анализируемый период, выполняющего j-й вид работы. Расчетная численность работников i-й группы, обслуживающих j-й объект, определяется по формуле:                                                                                 где:          Чij - расчетная численность работников г-й группы, обслуживающих j-й объект; Nij - количество j-x объектов, обслуживаемых работниками i-й группы (в штуках, м2 и т. п.); Ноij - норма обслуживания j-ro объекта (в штуках, м2 и т.п.) одним работником i-й группы (с учетом технологических перерывов). Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы: создание кадровой комиссии; формирование требований к рабочим местам; объявление о конкурсе в средствах массовой информации; медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов; оценка кандидатов на психологическую устойчивость; анализ увлечений и вредных привычек кандидатов; комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка; заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность; утверждение в должности, заключение контракта; оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата. Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие: листок по учету кадров (резюме); личное заявление о приеме на работу; трудовая книжка; рекомендательное письмо (характеристика); копия документа об образовании; фотографии сотрудника; бизнес-план работы в должности (для руководителя). После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше долж­на быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы: приказ о приеме на работу; контракт сотрудника; должностная инструкция; договор о полной материальной ответственности (для материально- ответственных лиц); акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей). Регламент «Порядок приема персонала в организацию» представлен в табл. 4.3. Таблица 4.3. Регламент «Порядок приема персонала в организацию» Мероприятия Срок Должностные Документы Объявление о наличии вакантных мест (газеты, радио, телевидение) За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы Зам. директора, инспектор ОК, секретарь-референт Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кадрах Предоставление документов на кадровую комиссию За 3 дня до заседания Инспектор ОК Личное заявление, листок по учету кадров документ об образовании рекомендательное письмо Собеседование В день проведения собеседования Кадровая комиссия: зам. директора, юрисконсульт, инспектор ОК, начальник службы безопасности Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении Собеседования     Оценка работников, прошедших кадровую комиссию (собеседование) В течение недели со дня проведения кадровой комиссии Начальник ОК, руководитель, юрисконсульт, инспектор ОК, врач - терапевт, социолог, психолог Оценка работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность. Оформление документов, необходимых для приёма на работу В день приёма на работу Зам. директора, руководитель, юрисконсульт, инспектор ОК Приказ о приёме на временную работу (с испытательным сроком) трудовая книжка, контракт, должностная инструкция. Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия В течение недели после приема на работу Руководитель подразделения, инспектор ОК, бухгалтер, юрисконсульт Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки - передачи рабочего места Прием на работу с испытательным сроком Проведение испытательного срока (от2 недель до 6 месяцев) Зам. директора, Руководитель подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт Приказ об приему на работу с испытательным сроком.   Характеристика документов приема на работу представлена в табл. 4.4.   Таблица 4.4. Характеристика документов приема на работу Преимущества Недостатки Бланк заявления Все заявления имеют стандартную форму. Можно контролировать всю информацию. Дает схему последующего собеседования. Выглядит профессионально и способствует созданию солидного имиджа Вашей фирмы. Заявители понимают, что от них требуется. Знакомый многим способ, облегчающий составлению заявления. Чтобы анкета была эффективной, её форма должна быть тщательно разработана, в том числе с учетом удобства для заполнения. Первоначально этот метод может оказаться дорогостоящим, поскольку число различных вакансий и заявлений может быть большим. На составление анкет может понадобиться немало времени. Стандартная форма может лишить некоторых заявителей возможности представить свои данные в наилучшем для понимания их возможностей виде. Анкета сама по себе может оказаться бессмысленной, поскольку для заявителя главное - получить основную информацию о будущей работе. Письмо - заявление с краткими биографическими данными или послужным списком Краткая информация по стандартной форме с возможностью компьютерной обработке. Вы можете видеть, на сколько хорошо заявители излагают информацию в письменном виде, что может быть важно с точки зрения будущей работы. Вы можете запросить особые сведения, например, такие: «Включите, пожалуйста, подробные данные о зарплате до настоящего времени» или «Назовите трех лиц, которые могут дать Вам рекомендации», а так же задать вопросы о личных качествах. Отсутствует общая форма заявления, поэтому такие ответы трудно сравнить. Вы можете не заметить отсутствие критически важной информации. Биографии могут не отражать объективных характеристик заявителя. (Существуют много руководств по написанию биографии, и некоторые заявители могут воспользоваться услугами профессиональных консультантов в этой области).   Личный контакт по телефону или неофициальный визит Вы можете немедленно оценить заявителя. (Однако остерегайтесь выносить поспешные суждения до того, как Вы оцените его деловые качества более полно). Такие контакты могут служить первоначальным этапом процесса отбора для отсева непригодных кандидатов и сэкономить время в будущем. Вы можете сэкономить время, если требуется быстро заполнить вакансии, и у Вас хорошо организован прием. Это может потребовать много времени и предполагает невозможность осуществления указанных контрактов. Для большинства заявителей Вам же потребуется дополнительные сведения в письменной форме до более официального собеседования. Некоторые люди не достаточно умело ведут телефонный разговор, что может рассматриваться как отрицательное качество только в случае, если этот навык имеет значение для предлагаемой работы. Некоторые потенциальные заявители могут быть обескуражены, если Вы сами или Ваши помощники не обладаете должными навыками телефонного разговора.   Целесообразно подготовить детальную информацию по каждой должности, которая может включать в себя: рекламную информацию по организациям (для передачи кандидату); модель рабочего места; должностную инструкцию; образец контракта (или некоторые основные условия контракта, относящиеся к конкретной должности); штатное расписание подразделения. Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Отбор кадров — это процесс, с помощью которого предпри­ятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии от­бора на вакантное место, принимая во внимание текущие усло­вия окружающей обстановки. На решение при отборе влияют следующие факторы: требования профсоюза - если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, профсоюз может влиять на процесс отбора открыто или неявно; государственные требования - законы, призванные гарантировать равные возможности найма и равные человеческие права; состав рабочей силы - максимально соот­ветствовать требованиям покупателей, клиентов и т.д.; месторасположение предприятия. Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из не­скольких ступеней, которые следует пройти заявителям. Этапы отбора кадров Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами: применяются некоторые общие правила бесе­ды, направленные на выяснение образования претендента, оцен­ку его внешнего вида и определяющих личных качеств. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претен­дента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленны­ми критериями результативного отбора. Беседа по найму. Существует несколько основных типов беседы по найму: а) проводимые по схеме; б) слабо формализованные; в) выполняемые не по схеме. Умению проводить беседы можно научиться. Служащие, проводящие беседы, нередко считают, что их единственной за­дачей является отбор лиц, наиболее подходящих для работы. Это хотя и основная, но отнюдь не единственная их задача. Второй задачей является реклама: надо внушить собеседнику значимость фирмы. Третьей — «обучение» заявителя особенно­стям предлагаемой работы, не видных с первого взгляда. Тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатыва­ют эти тесты для оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте. Среди них можно назвать следующие: тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к ре­альной; тест на психомоторные способности; тест на канцелярские способности; письменные тесты, предназначенные для измерения общего уровня умственного развития и способностей. Проверки отзывов и рекомендаций. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем очень невели­ка. Более того, рекомендательное письмо можно и подделать. Если есть необходимость проверки биографических данных, более при­емлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя с тем, чтобы обменяться мне­ниями или выяснить какие либо интересующие вопросы. Медицинский осмотр. Дела­ется это по следующим причинам: * необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций; * следует предотвратить наем переносчиков заразных болез­ней; * необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу. Эти требования можно удовлетворить посредством заполне­ния медицинского вопросника, проведения медицинской провер­ки или анализа физиологии рабочего процесса. Работники отделов кадров анализируют эффективность ме­тодов отбора, используя так называемый коэффициент отбора = количество отобранных желающих / количество желающих, из которого осуществляется выбор. Для разных профессий величина коэффициентов отбора — разная: менеджеры — 1:2, профессионально-технические работ­ники — 1:1, клерки — 1:2, квалифицированные рабочие — 1:1, чернорабочие — 1:2. Если коэффициент отбора близок к 1:1, процесс отбора короток и прост. Количество желающих, из ко­торого осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте от­бора 1:2 процесс может стать довольно непростым. Чем меньше коэффициент, тем более разборчивой может быть организация при отборе. И при коэффициенте 1:2 вероят­ность того, что организация наймет на работу более соответст­вующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффи­циент равен 1:1. Методы подбора кандидатов: социально-психологические – изучение личного дела и других документов; собеседование с кандидатами; отзывы о работнике со стороны руководителя, коллег и подчиненных; психологическое тестирование и экспертная оценка; практические – временное замещение руководителя на период отпуска, болезни, командировки; стажировка на передовых предприятиях; дублерство (заместитель); назначение руководителем коллектива, временно выполняющую задачу. Методы собеседования: «Британский метод» – личная беседа с кандидатом членов кадровой комиссии и анализ качеств кандидата, его родственников, рекомендателей; «Немецкий метод» – предварительная подготовка значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями ученых, руководителей, политиков; «Американский метод» – проверка интеллектуальных способностей, психологическое тестирование, наблюдение за кандидатом в неформальной обстановке; «Китайский метод» – письменные экзамены, исторические традиции: написание ряда сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкости стиля и слога письма, знание истории. Подготовка к собеседованию Число кандидатов, приглашаемых для собеседования, зависит в опреде­ленной степени от того, сколько времени необходимо выделить на собеседование. Главная цель - обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончатель­ный список. Нужно решать эту задачу систематически и использовать подго­товленный ранее набор "минимальных" и "идеальных" критериев для принятия решения. Если составить некоторую стандартную форму, будет ряд об­щих или узкопрофессиональных требований. Получив заявления, можно исключить кандидатов, не отвечающих даже общим, или минимальным, требованиям. Затем потребуется сосредоточить внимание на ключевых требованиях или важных для данной работы критериях, которые обыч­но берутся из должностных инструкций или требований к кандидату на долж­ность, и постепенно сужать поле выбора. Традиционно число кандидатов в окончательном списке равно пяти, но един­ственным обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми можно эффективно провести собе­седования в течение рабочего дня с учетом потерь, связанных с транспортом, пе­рерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Может оказаться, что не будет даже пяти заявлений, но все же необходимо рассмотреть их в один день. Если ни один из кандидатов не подошел, мо­жно снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые требования к кандидатам. Критерии отбора кадров должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются ис­ходя из характеристик уже работающих на предприятии работ­ников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, зани­мавших ранее вакантное место. Формальное образование - при равных показателях работодатели предпочитают боль­шее образование меньшему и высшую степень — низшей. Одна­ко эти характеристики должны быть увязаны с успехами на ра­боте, и критерий образованности должен непременно сравни­ваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель дол­жен изучить продолжительность и тип образования, его соответ­ствие конкретно рассматриваемой работе. Опыт - отождествляют с возможно­стями работника и его отношением к работе, считая, что чело­век, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хо­рошо. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной орга­низации. Физические (медицинские) характеристики - часто подобные критерии становились дискриминирующими по отношению к национальным меньшинствам и женщинам. Сей­час такой критерий отбора признан незаконным, если не отра­жена прямая зависимость данной характеристики и эффектив­ности конкретной работы. Персональные характеристики и типы личности - некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что это приводит к меньшему количеству увольнений и лучшему ка­честву работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на дру­гие места работы, командировки и работу в выходные дни. Что нужно для собеседования: контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок; комплект бланков для заявлений; модель рабочего места (должности) или краткие требования к кандидату на должность; должностные инструкции; письма-приглашения и другие дополнительные материалы; план собеседования; проинструктированные члены кадровой комиссии; подготовленные заранее для собеседования вопросы; выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата; располагающая обстановка (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.).

Формулирование вопросов кандидатам Открытые вопросы. Наиболее эффективным способом получения максимума информации о кандидате являются открытые вопросы, вызывающие откровенные и полные ответы. Вопрос называется открытым, если он: допускает широкий диапазон возможных ответов; не ориентирует собеседника на определенный ответ; побуждает высказывать взгляды и мнения; не содержит предложений и предубеждений; вызывает собеседника на разговор; не допускает ответов типа "да" или "нет" или простой констатации факта. Такие вопросы часто начинаются словами "как", "почему" или "что". Например: "Как это произошло?" "Почему Вы решили занять эту должность?" "Какое значение это имело для Вас?" Закрытые вопросы. В том случае, когда Вам нужен прямой ответ типа "да" или "нет" или когда Вам нужно установить или подтвердить какой-либо факт или по­лучить определенную информацию, Вы можете задавать вопросы другого харак­тера. Например: "Таким образом, Вы работаете с Вашим теперешним работодателем только три месяца?" или "Сколько человек непосредственно подчиняются Вам на этой работе?" Зондирующие вопросы. Даже задавая открытые вопросы, можно получить неясные или слишком короткие ответы. Зондирующие вопросы ставятся, чтобы по­лучить дополнительную информацию и довести расспросы на какую-либо тему до четких выводов. Например: Открытый вопрос: "Что Вы можете сказать о Вашей настоящей работе?" Зондирующий вопрос: "К чему это привело?" Глубокий зондирующий вопрос: "Что еще входит в Ваши текущие обязанности?" Уточняющий вопрос: "Что Вы понимаете под выражением: ответственный за...?" Сотрудники, проводящие собеседование, должны научиться задавать дополнительные зондирующие вопросы для получения наиболее полной информации. Ес­ли этого не делать, кандидаты могут сообщить слишком много деталей об одной стороне вопроса и не затронуть другие его аспекты. Каждый из опрашивающих может либо задать новый вопрос из своего набора, либо вернуться к вопросу, ко­торый был задан его коллегой, чтобы получить исчерпывающие ответы. Составные и "марафонские" вопросы. Избегайте составных и "марафонских" вопросов. В составном вопросе объединено несколько вопросов без указания на то, что все части требуют ответа. Кандидаты сбиваются, пытаясь запомнить детали вопроса, или стараются извлечь для себя пользу, отвечая только на выгодную им часть вопроса. Кроме того, маловероятно, что опрашивающий сам запомнит все части своего вопроса, чтобы затем задать соответствующий дополнительный или зондирующий вопрос. Под "марафонским" понимается вопрос, заданный в за­путанной, трудно воспринимаемой форме, который требует затрат определенного времени на обдумывание и даже после этого не становится достаточно ясным. Та­кие вопросы - признак неопытности опрашивающего или его неадекватной подго­товки к собеседованию. Гипотетические вопросы. В общем случае очень продуктивно бывает про­сить кандидата представить как он (или она) будет решать в будущем некоторую задачу или реагировать на новую ситуацию. Это может вылиться в игру на угадывание: какой ответ должен понравиться опрашивающему. Можно получить ответ "по учебнику" или навеянный воображением опрашиваемого, но не дающий надежной информации о действительно возможном поведении или позиции кандидата. Желательно задавать такие вопросы только в связи с неспецифиче­скими или абстрактными темами, например, по поводу планов продвижения по службе. Если Вы хотите проверить потенциальные деловые качества кандидатов на предлагаемую должность, гораздо лучше спросить об их прошлом опыте для выяснения, как часто они уже сталкивались с подобными ситуациями и что они при этом предпринимали. Наводящие вопросы. Обычная ловушка, в которую иногда попадает большинство опрашивающих, состоит в слишком частом использовании наводящих вопро­сов в течение одного собеседования. Наводящие вопросы содержат намек на ожи­даемый ответ. Они выдают кандидату интерес или желание опрашивающего и просто приведут к соответствующему ответу, который ничего не добавит к знаниям о кандидате. Вот примеры наводящих вопросов: "Вы беретесь за эту работу, поскольку она связана с большей ответственностью?" Осмысление сказанного кандидатом. Искусство вести собеседование заключа­ется не только в том, как задаются вопросы, но и в умении внимательно выслу­шать кандидата на должность. При этом желательно записывать именно те слова, какие он или она использует в ответах на важные вопросы. Это один из наиболее продуктивных способов получения от кандидата истинной ин­формации, особенно когда речь идет о трудных темах или чувствах. Однако этот метод часто игнорируется неопытным опрашивающим. Умение слушать и наблюдать. Важно внимательно слушать кандидатов и на­блюдать за ними, чтобы получить такую информацию, которую в противном слу­чае опустить. Такая информация может находиться в тоне, позе, выражении лица или жесте, а также - в содержании ответов на вопросы. Обязательно добывайте всю информацию; очень легко замечать только такие факты, которые подтвер­ждают уже составленное мнение, возможно, после знакомства с заявлением или на основании внешности кандидата. Пример итогового списка кандидатов с данными для принятия решения по собеседованию можно представить в виде табл. 4.5. Таблица 4.5. Итоговый список кандидатов с данными для принятия решения по собеседованию Требования к кандидатам Фамилии кандидатов Иванов Петров Сидоров Физические данные Обязательно: здоров, не страдает аллергией, возраст 17-23 года, аккуратен, общителен. Желательно: возраст 19-21 год, хорошая дикция. Противопоказано: рост менее 160 см и возраст старше 50 лет 5 4 4 Требуется обследова­ние здоровья Знания и опыт Обязательно: среднее профессиональное обра­зование. Желательно: опыт общественной работы в шко­ле, опыт работы в сфере услуг. Противопоказано: отсутствие производственного опыта 3 Предметы не соответству­ют работе 4 Знания больше ака­демические, чем практи­ческие 5 Общее развитие Обязательно: мыслить четко и быстро. Желательно: творческая и гибкая личность.  Противопоказано: «неинтеллектуал» 5 3  Отсутствие идей 5 Индивидуальные способности Обязательно: умение считать, отзывчивость. Желательно: хорошие навыки делового пись­менного и устного общения. Противопоказано: грубость и сарказм 5 Быстрая реакция 2 Неуместный юмор 4  Хорошая коммуника­бельность Интересы Обязательно: развитие человеческого потенциала Желательно: стремление к ответственности и разнообразию, связанным с людьми. Противопоказано: стремление к большой зар­плате 5 2 Ограничен­ный круг ин­тересов 4 Свойства характера Обязательно: способность добиться уважения, стойкость в кризисной ситуации. Желательно: честность и умение ладить с людьми. Противопоказано: агрессивность 5 1 Агрессивная реакция на кризис 3 Сомнение в лидерских способностях Дополнительные данные Обязательно: способность к переездам без ог­раничений. Желательно: водительские права. Противопоказано: злоупотребления алкоголем 5 4 3  Состояние здоровья может ограничить переез­ды Итого 33 20 28   После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение. Следует иметь ввиду, что обсуждение контракта – это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поскольку предложения, высказанные в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем. Термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Заключение контракта о найме предполагает, что: ваше предложение о выполнение работы было принято; вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или через другого сотрудника); вы инструктируете его, как это надо сделать; данная работа является частью Вашей обычной работы. Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения: имена сторон (работодатель и работник); наименование работы; дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок); тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты; периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная – обычное рабочее время); праздничные дни и их оплата; правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата; схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или не распространяется на работника государственная система пенсионного страхования; процедура подачи жалоб; срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения. Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.