Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
  Система управления персоналом организации (СУП). Организационное проектирование СУП  
  Кадровая политика  
  Набор и отбор персонала в организацию  
  Адаптация персонала в организации  
  Расстановка персонала и его движение  
  Оценка персонала  
  Профессиональное развитие и обучение персонала  
  Управление деловой карьерой  
  Организационная приверженность и ее составляющие  
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
Мотивация и оценка персонала
 
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

Оценка персонала

Оценка персонала – это определение необходимых деловых качеств и личностных характеристик персонала и соответствие их выполняемой работе.

Виды оценки персонала:

оценка потенциала работника – профессиональные знания, умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

оценка индивидуального вклада - позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик;

аттестация кадров – оценка потенциала и вклада в конечный результат за определенный период с помощью матричной модели.

Важными средствами оценки личности являются наблюдение и исследование. Имея возможность непосредственно наблюдать за человеком, как он ведет себя на работе и в свободное время, « семье, среди друзей и знакомых, в узком кругу и в более многочисленном обществе, можно составить суждение о его личности. Многое может быть установлено только при долгом и тесном общении.

Для оценки персонала предприятия используют несколько способов: анализ анкетных данных, собеседование, конкурсные экзамены, экспертные оценки, тестирование, оценку результатов работы.

Работающих можно условно разделить на четыре группы:

работники, которые решают все поставленные задачи, до­стигают плановых результатов;

работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но часть не могут выполнить;

работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих обязанностей;

работники, которые в настоящее время организации не нужны.

Национальный институт США по производственной психоло­гии рекомендует «семь пунктов» оценки персонала:

физические характеристики — здоровье, внешний вид, ма­неры;

образование, опыт;

интеллект — способность быстро схватывать суть проблемы;

способность к физическому труду, устной речи, счету;

интересы—хобби;

диспозиция — лидерство, чувство ответственности, общи­тельность;

личные обстоятельства—как работа влияет на личную жизнь.

Признаки, оценивающие работающего, можно объединить в несколько групп.

1. Общие признаки:

законченное учебное заведение;

полученная специальность;

средний балл за время обучения;

причины увольнения с предшествующего места;

рекомендующие лица.

2. Знания:

уровень общей подготовки;

уровень специальной подготовки;

знание смежных вопросов;

особые знания (языки, работа за границей и др.).

3. Личные качества:

честность;

здоровье, физические возможности;

внешний вид.

4. Способности:

организаторские;

творческие;

сенсорные возможности (реакция, ловкость и др.);

управленческие.

 5. Способности к общению:

выразительность речи;

психологическая устойчивость;

гибкость ума.

6. Опыт работы стаж;

должностная карьера;

соответствие должности.

7. Желания, интересы:

личные желания;

желания в работе фирмы;

устремленность в будущее.

В процессе оценки могут иногда случаться психологические ошибки:

ореол — одно положительное или отрицательное качество оцениваемого работника заслоняет остальные;

усреднение — оценщик выставляет оценки в середине диа­пазона, избегая крайних значений;

снисходительность — происходит общее завышение вы­ставляемых оценок;

притяжение одноименных качеств — более высоко оцени­ваются качества, присущие самому эксперту;

эффект свежести — завышенное значение последних во времени событий.

Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам оценки появляется возможность:

совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва;

выявления направленности повышения квалификации сотрудников;

стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения;

совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов;

формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение следующих управленческих проблем:

подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов);

определение степени соответствия занимаемой должности (аттестация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения испытательного срока или стажировки);

улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда), выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация поощрения и установление меры взыскания);

продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, выявление направленности и разработка программ повышения квалификации), совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, уточнение должностных инструкций);

совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных).

Можно выделить достаточно много методов оценки персонала (табл.4.7.).


 

Таблица 4.7.

Методы оценки персонала

Название

Описание

Результат

1

2

3

источниковедческий (библиографический)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика

логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера

интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке

вопросник с ответами

анкетирование (самооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа

анкета «Вакансия»

социологический опрос

Анкетный опрос работников разны категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности

анкета социологической оценки, диаграмма качеств

наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня

отчет о наблюдении

тестирование

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»

психологический портрет

экспертные оценки

Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника

модель рабочего места

критический инцидент

Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)

отчет об инциденте и поведении человека

деловая игра

Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель» и др.) и оценка способности работы в малой группе

отчет об игре. Оценки игроков и их ролей

анализ конкретных ситуаций

Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада

доклад с альтернативами решения ситуации

ранжирование

Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)

ранжированный список работников (кандидатов)

программированный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов

карта программированного контроля, оценка знаний и умений


Продолжение табл. 4.7.

 

1

2

3

экзамен (зачет, защита)

Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающих предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией

экзаменационный лист с оценками, бизнес-план

самоотчет (выступление)

Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств

письменный отчет

комплексная оценка труда

Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов

таблица оценки труда

аттестация персонала

Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека

анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии, приказ директора

 

Рассмотрим несколько методов оценки персонала. В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и бальный.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6—7 критериев. Например:

способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответственности за выполняемую работу;

контактность и коммуникабельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; не удовлетворительно — 2; плохо — 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«I» — явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«З» - умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств, т. к. образование — это одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы — это количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы, данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К=Оу.обр.(1 + С /4 – В /18),


где: Оу.обр - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет):

0,15 — для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 — для лиц со среднем образованием;

0,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 — для лиц с высшим образованием по специальности;

С — стаж работы по специальности (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В — возраст (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18, т. к. установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования; при этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50).

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно с учетом полученных оценок по группам личностных качеств.

Важнейшими условиями применения метода экспертных оценок является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Группы экспертов могут использоваться для индивидуальной или групповой оценки. Индивидуальный способ более распространенных и эффективный заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти сложно, но возможно.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения;

выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;

формирование экспертной группы;

проведение опроса экспертов;

обработка результатов (получение группового суждения);

анализ результатов.

Аттестация кадров – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимается решение о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении персонала.

Этапы аттестации:

подготовительный: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу, начальник отдела кадров, руководитель подразделения, юрисконсульт, социальный психолог.

основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкеты «Аттестация», компьютерная обработка результатов.

заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении, направлении на учебу, перемещении или увольнении.

Основным инструментов аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации.

Принятые качества располагают в анкете в ранжированный ряд — от более до менее значимого. В соответствии с этим выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка — это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

если всегда — 1,5 балла;

если в большинстве случаев — 1 балл;

если иногда — 0,5 балла;

если почти никогда — 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка —«Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого». С этой целью знаки «+» из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком «+» в этот бланк. В другом бланке («Бланк расчета средней оценки аттестуемого») по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:
                                                                                                          

где:          Зср — средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З10 ...З1- оценка экспертом степени качества по десятибалльной шкале;

n10...n1 — количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n — общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:

                                                                                                          

где:          Пср — средняя оценка степени проявления качества у аттестуемого;

П1,5...П0,5 - степень проявления качества у аттестуемого по оценке экспертов;

n1.5 …n0.5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К=Зср *Пср,

где:          К — качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1=55) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1. 55*1,5=82,5;

2. 55*1,0==55,0;

3. 55*О,5=27,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 82 баллов, формулируется вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 82 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 27 баллов, фиксируется вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

характеристики их поведения в различных ситуациях;

качество выполнения управленческих функций;

характеристики применяемых средств руководства;

показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

результаты организаторской деятельности;

успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Исследуя эффективность различных методов развития персонала, фирма McKinsey пришла к парадоксальному выводу, что взрослые сотрудники учатся также, как и дети. Руководители и специалисты желают учиться только тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют. Наиболее эффективным методом развития персонала оказалось предоставление новой должности с расширенными обязанностями. В своем профессиональном развитии человек совершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнения новой, ранее не известной ему работы. Не менее эффективным оказалось изменение не должности, а полная реорганизация подчиненного руководителю подразделения.

На развитие руководителя существенное влияние оказывает работа за рубежом в той же должности, но в окружении другой национальной культуры. Существенными для развития персонала является участие в крупном проекте, который предполагает длительное деловое общение с разными контрагентами.

При разработке программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа: определение содержания, выбор методики и установление процедур оценки.

Определение содержания ставит целью установление предмета оценки: личные качества сотрудника, его труд или результаты труда. Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки. Основной формой комплексной оценки персонала является аттестация кадров, по результатам которой принимается решение о соответствии занимаемой должности и служебно-профессиональном продвижении. В зависимости от принадлежности персонала к определенной сфере деятельности различают аттестацию государственных (муниципальных) служащих, научно-педагогических работников и аттестацию персонала звеньев управления организацией.

Схема функциональных взаимосвязей проведения при аттестации персонала можно увидеть в табл. 4.8.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколами на каждого аттестуемого, которые подписываются председателем и секретарем комиссии.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

оценок деятельности аттестуемого, его деловых, личностных и иных качеств;

мнений каждого члена аттестационной комиссии;

сравнений результатов аттестации с данными предыдущей аттестации;

мнений самого аттестуемого о своей работе и реализации своих потенциальных возможностей.

В заключении даются рекомендации для продвижения аттестуемого в структуре управления организацией, поощрения за достигнутые успехи, об изменении уровня заработной платы, освобождении от занимаемой должности и т.п. Руководитель организации на основании заключения аттестационной комиссии поощряет работников и осуществляет должностные перемещения. Индивидуальные трудовые споры, возможные по результатам аттестации, рассматриваются в соответствии с действующим российским законодательством.


Таблица 4.8.

Проведение некоторых работников при аттестации персонала

Наименование функций

ИСПОЛНИТЕЛИ

Генеральный

директор

Менеджер по персоналу

Руководитель структурного персонала

Аттестационная комиссия

1. Определение целей аттестации

Р

У,О

 

 

2. Подготовка приказа о проведении аттестации

 

О

 

 

3 Издание приказа о проведении аттестации

Р

О

 

 

4. Подбор работников для проведения аттестации

 

у

О

 

5. Подготовка тестов, технических средств тестирования и необходимых бланков

 

О

 

 

6. Формирование аттестационной комиссии

Р

О

 

 

7. Проведение тестирования и оценки

 

О

У

 

8 Анализ результатов тестирования и оценки

 

О

У

 

9. Проведение собеседования с аттестуемым работником

 

У

У

О

10. Составление рекомендации но результатам собеседования

 

У

У

О

11. Подготовка приказа в соответствии с результатами аттестации

Р

У

У

О

12. Издание приказа по результатам аттестации

Р

О

 

 

Условные обозначения:

Р — принятие решений, издание приказов;

О — организация работы по аттестации и ответственность за ее проведение;

У — участие в аттестации.



на главную

Система управления персоналом организации (СУП). Организационное проектирование СУП Кадровая политика Набор и отбор персонала в организацию Адаптация персонала в организации Расстановка персонала и его движение Профессиональное развитие и обучение персонала Управление деловой карьерой Организационная приверженность и ее составляющие Организация работы с персоналом Стратегическое и оперативное планирование работы с персоналом