Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.
Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.
Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 5.1.).
Рис. 5.1. Логика стратегического планирования
Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 5.2.). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.
Рис. 5.2. Функциональная структура стратегического планирования
Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов.
Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.
Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:
готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;
научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.
Четвертый элемент — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ).
Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.
Цели, стоящие перед организацией:
коммерческая цель – получение прибыли через обучение персонала и привлечения более квалифицированного;
научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня качества выпускаемой продукции и повышение производительности за счет изменения технологий путем подбора кадров и их обучения;
производственно-коммерческая – производство и реализация продукции в заданном объеме и ритмичностью;
социальная – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
Для разработки оперативного плана необходимо:
сведения о постоянном составе персонала;
данные о структуре персонала;
данные о продолжительности рабочего дня;
заработная плата работников;
данные об услугах социального характера.
Структуру типового оперативного плана работы с персоналом в организации можно представить в виде схемы 5.3.
Рис. 5.3. Структура типового оперативного плана
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом можно систематизировать в виде табл. 5.1.
Таблица 5.1.
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Оптимального соотношения управленческих ориентации
|
Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
|
Потенциальных имитаций
|
Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления
|
Прогрессивности
|
Означает соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
|
Перспективности
|
При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
|
Простоты
|
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
|
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом можно систематизировать в виде табл. 5.2.
Таблица 5.2.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Адаптивности
|
Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
|
Параллельности
|
Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих функций, повышает оперативность управления персоналом
|
Прямоточности
|
Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по обоснованию, выработке, принятию и реализации определенного решения
|
Специализации
|
Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций
|
Преемственности
|
Предполагает общую методическую основу проведения работы по развитию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами
|
Ритмичности
|
Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
|
При стратегическом и оперативном планировании работы с персоналом обязательно необходимо учитывать творческий потенциал работников.
Творческий потенциал — адаптационный уровень трудового потенциала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким образом, творческий потенциал работника можно трактовать как высший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала.
Творческий потенциал работника включает в себя его адаптивные, креативные, инновационные, эвристические способности, знания, навыки и умения, реализуемые в трудовой сфере.
Существуют причины снижения творческой активности человека:
эмоциональные — страх ошибиться, выглядеть смешным, некомпетентным, осуждаемым остальными сотрудниками;
профессиональные — неопытность, соперничество, наличие слишком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные знания;
причины восприятия — односторонность мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального уровня;
личностные — чувствительность, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм.
В практике западного менеджмента сложились несколько иные, чем в нашей стране, традиции активизации творческого потенциала работников. Там проводится разграничение между иерархическими уровнями организации: мотивирование инновационности и креативности как качеств, присущих работникам, относится в первую очередь к специалистам и менеджерам. Рядовые работники (рабочие, служащие невысокой квалификации) стимулируются к приобретению так называемой социальной компетенции. Это понятие редко употребляется в практике отечественного менеджмента.
Социальная компетенция работника — это наличие у него таких качеств, как:
способность к добровольной коммуникации в процессе труда (общение в трудовой сфере);
способность к координации трудовых действий в рамках не только своего участка (первичного подразделения), но и смежных подразделений;
способность к самопланированию и самоконтролю собственной трудовой деятельности;
навыки участия в управлении организацией (через развитие самоуправления);
способность к разрешению трудовых конфликтов.
Таким образом, задача стимулирования творческого потенциала считается в практике западного менеджмента достижимой лишь по отношению к работникам с достаточно высоким уровнем образования и социальным статусом. Данное обстоятельство обусловлено особенностями систем социальной стратификации в странах развитого капитализма, в рамках которых низкостатусным социально-трудовым позициям (рядовые исполнители) отводятся и низшие функциональные ниши в системе разделения труда. В противовес этому отечественный менеджмент имеет несколько иное наследие в сфере мотивирования и стимулирования творческого потенциала разных категорий работников.
|