Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома
через Internet
 
Конференции
 
Карта сайта
 
Понятие управления персоналом в организации
 
Психика человека и его поведение в организации. Личность и ее социальная роль
 
Организация и оплата труда
 
Система работы с персоналом
 
Организация работы с персоналом
 
Тесты по дисциплине Управление персоналом
 
Кроссворды по дисциплине Управление персоналом
 
Какие сотрудники вам нужны
 
Набор персонала
 
Адаптация персонала и его оценка
 
Власть. Методы управления и воздействия
 
Увольнение сотрудников
 
Трудовой договор
 
Дисциплина труда и трудовые споры
 
Литература Управление персоналом
 
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
Психологические тесты
 
Мотивация персонала
 
Управление персоналом рефераты
 
Управление развитем персонала
 
  СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ "РАЗВИТИЕ'  
  РАЗВИТИЕ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ  
  ВЗАИМОСВЯЗЬ ПОНЯТИЙ  
  ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ СОДЕРЖАНИЯ (МОРФОЛОГИИ) И ФОРМЫ РАЗВИТИЯ  
  ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕКА И ЕГО ПСИХИКИ  
  КУЛЬТУРА КАК БАЗОВАЯ ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕКА  
  Законы и принципы развития организационных систем  
  Принципы развития живых систем  
  ЗАКОНЫ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ  
  ПРИНЦИПЫ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ  
  ПРИНЦИПЫ ДУХОВНОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ  
  ЗАПОВЕДИ, ЗАКОНОМЕРНОСТИ ДУХОВНОГО РАЗВИТИЯ  
  СИНЕРГЕТИЧЕСКАЯ ПАРАДИГМА  
  ДИНАМИКА ХАОСА И ПОРЯДКА  
  ТЕОРИЯ БИОЛОГИЧЕСКОЙ ЭВОЛЮЦИИ Ч. ДАРВИНА  
  ГЕНЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ  
  СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ С ПОЗИЦИЙ СИНЕРГЕТИКИ  
  ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОДЕЛЕЙ  
  МОДЕЛЬ САМОУПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ  
  ЖИЗНЕННЫЙ КРИЗИС КАК ДВИЖУЩАЯ СИЛА РАЗВИТИЯ  
  РОЛЬ И МЕСТО ПСИХОЛОГИИ РАЗВИТИЯ В ИЗУЧЕНИИ ЧЕЛОВЕКА  
  ИСХОДНЫЕ ПОНЯТИЯ ПСИХОЛОГИИ РАЗВИТИЯ  
  ОСОБЕННОСТИ ВОЗРАСТНОЙ ПСИХОЛОГИИ  
  ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ПСИХИКИ ЧЕЛОВЕКА, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЕГО ПРОФЕССИОНАЛИЗМ (СРЕДНЯЯ ВЗРОСЛОСТЬ)  
  АКМЕОЛОГИЯ В СИСТЕМЕ НАУК О ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  
  АКМЕОЛОГИЯ КАК НОВАЯ ОБЛАСТЬ ЧЕЛОВЕКОЗНАНИЯ  
  ЧЕЛОВЕК КАК ИНДИВИД, ЛИЧНОСТЬ, СУБЪЕКТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ  
  АКМЕОЛОГИЯ ВОЗРАСТНОГО РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕКА  
  ПРОФЕССИОНАЛИЗМ И КРЕАТИВНОСТЬ КАК ГЛАВНЫЕ СВОЙСТВА "АКМЕ" ЧЕЛОВЕКА  
  ЧЕЛОВЕК КАК СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ РАЗВИТИЯ  
  ЧЕЛОВЕК КАК ОСНОВА РЕСУРСА ОБЩЕСТВА  
  ЧЕЛОВЕК С ПОЗИЦИЙ ПРИКЛАДНОЙ АКМЕОЛОГИИ  
  ВАЛЕОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕКА  
  ЗДОРОВЬЕ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ  
  ЧЕЛОВЕК КАК СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ САМОУПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ  
  ГЕНИАЛЬНОСТЬ КАК ОБЪЕКТ РАЗВИТИЯ  
  ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ГЕНИАЛЬНОСТИ  
  ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ПСИХИЧЕСКИХ МЕХАНИЗМОВ  
  МЕХАНИЗМЫ ЛИЧНОСТНОГО РАЗВИТИЯ  
  УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА  
  КОМПОНЕНТЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОНЦЕПЦИИ ОБРАЗОВАНИЯ  
  МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ  
  СХЕМЫ И СИМВОЛЫ КАК СРЕДСТВА РАЗВИТИЯ  
  РАЗВИТИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА  
  РАЗВИТИЕ ЛИЧНОСТИ  
  РАЗВИТИЕ МЫШЛЕНИЯ  
  ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КАК ПОНЯТИЕ  
  ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ С ПОЗИЦИЙ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА  
  КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ  
  ХАРАКТЕРИСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ  
  ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ  
  РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА  
  ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ  
  ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫЕ КАЧЕСТВА КАК ОБЪЕКТ РАЗВИТИЯ  
  КАРЬЕРА ЧЕЛОВЕКА КАК СРЕДСТВО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РЕСУРСА ОРГАНИЗАЦИИ  
  СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ  
  САМООПРЕДЕЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА КАК ПОНЯТИЕ  
  МОТИВАЦИЯ САМООПРЕДЕЛЕНИЯ НА РАЗВИТИЕ  
  ОСОБЕННОСТИ САМООПРЕДЕЛЕНИЯ К РАЗВИТИЮ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  
  СОСТАВЛЯЮЩИЕ МАРКЕТИНГА  
  МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФИЛОСОФИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВ  
  ОБЩАЯ СХЕМА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ  
  ПОТРЕБНОСТИ В РАЗВИТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА  
  МЕТОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ ПОТРЕБНОСТЕЙ  
  ХАРАКТЕР ВМЕШАТЕЛЬСТВА В ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРОВ  
  КОНЦЕПТУАЛЬНО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  
  ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОНЦЕПЦИЙ  
  СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ  
  МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ  
  ЦЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ  
  ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА  
  РАЗВИТИЕ РЕФЛЕКСИВНО-МЫСЛИТЕЛЬНОГО МЕХАНИЗМА ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ  
  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-СТАБИЛИЗИРУЮЩИЙ МЕТОД  
  УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ И РАЗВИТИЮ  
  РЕФЛЕКСИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ  
  СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА  
  УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ  
  ДЕЯТЕЛЬНОСТНОЕ ПОНИМАНИЕ ЛИДЕРСТВА  
  ОСОБЕННОСТИ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЦЕВ-ЛИДЕРОВ  
  ЗАТРУДНЕНИЯ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ УПРАВЛЕНЦЕВ-ЛИДЕРОВ  
  ОСОБЕННОСТИ ОБРАЗОВАНИЯ ПРИ ПОДГОТОВКЕ ЛИДЕРОВ  
  ОСОБЕННОСТИ ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  
  ОБЩИЕ ЗАКОНЫ УПРАВЛЕНИЯ  
  СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЗАКОНЫ УПРАВЛЕНИЯ  
  СФЕРА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ УЧАЩИХСЯ  
  ВЗАИМОСВЯЗЬ ТИПА ЛИЧНОСТИ И СФЕРЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  
  ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ  
  ПОСТРОЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПОРТРЕТОВ ЛЮДЕЙ ПО ГРУППЕ КРОВИ1  
  СУЩНОСТЬ И ТИПОЛОГИЯ ИГР  
Мотивация и оценка персонала
 
Как управлять персоналом в организации
 
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Консультации о поступлении
 
ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
 
Публикации
 
Изданные учебные пособия
 
Конкурсы
 
ЛОГИКА
 
Управление человеческими ресурсами
 
Управление персоналом и его функции
 
НОВОСТИ


Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 


все новости...


 

 

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Стратегическое развитие человеческих ресурсов (РЧР) направ­лено на создание обучающейся организации и условий для обуче­ния, развития и совершенствования профессиональных навыков в целях повышения уровня организационной, командной и индивиду­альной эффективности. Стратегическое РЧР включает [1] введение, устранение, модификацию, управление и руководство процессами и обязанностями таким образом, чтобы все индивидуальные работники и члены команд обладали знаниями, умениями, навыками и компе­тентностью, требуемыми для выполнения текущих и потенциальных задач, поставленных организацией. Это развитие, исходящее из ви­дения будущих способностей и потенциала людей, протекает в рам­ках общей стратегической модели организации. Стратегии РЧР вы­текают из деловых стратегий и поддерживают их реализацию. Теку­щие и будущие потребности организации удовлетворяются за счет использования качественных человеческих ресурсов.

Стратегическое РЧР направлено на создание целостной модели развития персонала, большая часть процессов РЧР — на формирова­ние среды, где работников поощряют к развитию. Деятельность РЧР включает тренинговые программы по развитию интеллектуального капитала и культивированию организационного, командного и ин­дивидуального обучения. Создается обучающая организация, в ко­торой происходит систематическое управление знанием. Стратеги­ческое РЧР также планирует подходы к стимулированию самостоя­тельного развития при поддержке и руководстве со стороны организации.

Политика РЧР связана с инвестированием в персонал и развити­ем человеческого капитала организации. Одна из основных целей уп­равления человеческими ресурсами (УЧР) — создание условий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников, включаю­щий, как правило, не просто способность приобретать и использовать новые знания, умения и навыки, но и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации.

Основные задачи стратегического РЧР [1]:

  разработка стратегий индивидуального обучения;

   совершенствование организационного обучения и создание обу­чающейся организации;

  управление знанием;

   формирование интеллектуального капитала;

  улучшение качеств руководящих работников;

  развитие "эмоциональной культуры" и стратегической способ­ности.

Стратегии развития человеческих ресурсов. Стратегии инди­видуального обучения. В организации руководствуются их требова­ниями к человеческим ресурсам, выраженными в умениях, навыках и типах поведения, необходимых для достижения организационных целей. Начальной точкой должны служить подходы к предоставле­нию возможностей для обучения и развития. Под обучением специ­алисты США подразумевают повышение уровня знаний и развитие навыков, а под развитием — переход в другое состояние функциони­рования организации.

Стратегия должна отражать:

  способы определения потребностей в обучении;

   роль планирования личного развития и самообучения;

   поддержку индивидуального обучения посредством руководства, консультирования, обучающих центров, наставничества, внеорганизационных курсов (для удовлетворения конкретных потреб­ностей работника), внутренних и внешних тренинговых прог­рамм и курсов (для удовлетворения потребностей группы). Стратегии организационного обучения.  Организации можно

назвать постоянно обучающимися системами, а организационное обу­чение — процессом скоординированных системных изменений со встроенными механизмами для индивидуального и группового доступа, формирования и использования информационных ресурсов пред­приятий структуры и культуры в целях развития организационной способности.

Стратегия организационного обучения нацелена на развитие ресурс­ной способности компании. Это созвучно одному из базовых принци­пов управления человеческими ресурсами, а именно необходимости ин­вестирования в людей для развития человеческого капитала, требуемо­го для организации, и увеличения объема знаний, умений и навыков. Согласно теории человеческого капитала знания, умения и навыки, по­лученные работником в результате образования и тренинга, включая приобретение профессиональных навыков на основании личного опыта, формируют определенный объем производственного капитала.

Принципы организационного обучения:

   передача работникам четкого и целостного видения организации для повышения осознания необходимости в стратегическом мышлении на всех уровнях;

   необходимость разработки стратегии в рамках организационного видения, которое помимо убедительности отличается емкостью и недвусмысленностью. Это будет способствовать расширению ди­апазона стратегических возможностей и развитию мышления, а также задаст нужное направление генерации знаний;

   в рамках видения и целей основными движущими факторами ор­ганизационного обучения становятся процессы регулярного диа­лога, коммуникации и обсуждения;

   важность стимулирования людей к пересмотру принимаемых на веру предположений;

  значимость развития стимулирующего обучения и инновацион­ного климата.

Организации с одиночной "петлей обучения" определяют для себя "ведущие переменные", т. е. то, чего они ожидают достичь. Затем они контролируют и оценивают достижения и при необходимости предпринимают корректирующие действия, завершая, таким обра­зом, "петлю". Двойная "петля обучения" возможна, если контроль инициирует действие по пересмотру "ведущих переменных" в связи с необходимостью соответствия новой ситуации, возникшей во внешнем окружении. Организация получает для себя новые ориен­тиры в свете изменившихся обстоятельств и, следовательно, способна принять решение о методах достижения новых целей.

Процесс организационного обучения — основа концепции обучаю­щейся организации, которая постоянно совершенствуется благодаря созданию и развитию способностей, требуемых для будущего успеха. Эта организация способствует обучению всех своих членов и посто­янно трансформируется. Она должна уметь адаптироваться к изме­няющимся условиям и развивать свой персонал. Обучающаяся орга­низация обладает умением создавать, приобретать и передавать зна­ние, а также изменять поведение, чтобы учесть новое знание и идеи. В ней реализуются [1]:

1)  систематический процесс решения проблем, базирующийся на философии и методах движения за повышение качества. Его осново­полагающие идеи:

   научное обоснование, заменяющее догадку в диагностике проблем;

   предпочтение фактических данных предположениям как основа для принятия решений (управление, основанное на фактах);

   использование простых статистических инструментов (гис­тограмма, карта Парето и причинно-следственная диаграмма) для структурирования данных и формулирования выводов;

2)  экспериментальная деятельность, которая состоит из систе­матических исследований и проверки новых знаний. Программы непрерывного совершенствования ("кайзен") — важная характерис­тика обучающейся организации;

3)  обучение на базе прошлого опыта — обучающаяся организация пересматривает успехи и неудачи, систематически их оценивает и фиксирует полученные уроки доступным для сотрудников способом;

4)  обучение за счет других — выход за рамки непосредственного окружения в целях приобретения новой перспективы нередко со­провождается выдающимися откровениями ("бессовестная кража идей"). Более формальное название этого процесса — "бенчмаркинг" — описывает организованный процесс выявления компаний с "наилуч­шей практикой" и последующего анализа возможности и целесооб­разности копирования их действий с некоторыми модификациями для применения внутри компании;

5)  быстрое и эффективное распространение знания по всей орга­низации посредством поддержки людей с новым экспертным знани­ем или путем обучающих и тренинговых программ, если они откры­то связаны с реализацией.

Фокусирование на коллективном решении проблем внутри орга­низации достигается благодаря использованию командного обуче­ния и метода "гибких систем". При этом рассматриваются все воз­можные причины возникновения проблем, чтобы провести более четкую границу между теми, которые можно решить, и теми, кото­рые нельзя решить в принципе.

Стратегия обучающейся организации основана на принципе, что обучение — непрерывный процесс, а не набор дискретных тренинго­вых мероприятий. Она включает стратегии индивидуального, орга­низационного обучения и управления знанием.

Стратегия управления знанием. Управление знанием базиру­ется на отношении к знанию как к ключевому ресурсу, включает трансформацию ресурсной базы знания путем выявления релевант­ной информации и затем обмен ею для стимулирования обучения. Цель — генерация потока знания и последующее ускорение его дви­жения от организации в направлении ее членов.

Стратегия управления знанием стимулирует обмен информацией посредством взаимодействия людей и предоставления им доступа к необходимым ресурсам. Знание содержится в презентациях, отчетах, базах данных, библиотеках, документах о политике организации и руководствах к действию. Оно может перемещаться по организации традиционными методами: собрания, рабочие группы, курсы, мастер-классы, публикации, видео- и аудиосредства. Важно при этом раскре­пощение скрытого знания, что достигается в ходе проведения ин­тервью и организации системы, позволяющей проговаривать скрытое знание и затем обмениваться им внутри организации.

Интеллектуальный капитал состоит из "скрытых" активов орга­низации, которые могут относиться к потребителям (бренды, лояль­ность), к организации (корпоративная экспертиза, накопленное зна­ние, коммерческие секреты, системы и методики) и к индивидуаль­ным работникам (ноу-хау, способности, особые умения и навыки). Последние составляют человеческий капитал организации, где собственно и концентрируются кадровые стратегии.

Стратегия развития интеллектуального капитала, которая концент­рируется на максимизации активов и минимизации пассивов, должна базироваться на информации об имеющихся способностях и оценке будущих потребностей. Определяются возможности развития спо­собностей для удовлетворения будущих потребностей организации и разрабатывается стратегия обучения.

Стратегии развития руководящих кадров. Руководящие кадры в своих подходах к повышению эффективности организации ориен­тируются на долгосрочную перспективу:

   снабжают менеджеров информацией о том, чего от них ожидают;

   предоставляют возможность сверить цели, согласно которым бу­дет оцениваться эффективность работы менеджеров, и опреде­лить области несоответствия, в которых следует повысить уро­вень компетентности;

   позволяют выявить менеджеров, обладающих определенным по­тенциалом, стимулируют их к составлению и выполнению пла­нов личного развития и обеспечивают условия для развития, обу­чения и опыта, для подготовки к более сложным задачам индиви­дуального и организационного характера;

   формируют условия для сохранения преемственности руководи­телей и создания системы, регулирующей и контролирующей этот процесс.

Развитие руководящих кадров должно быть ориентировано на потребности организации, несмотря на то, что в центре внимания этого процесса находится развитие индивидуальной эффективности и потенциала. Именно организация должна решать: какие руководители ей нужны для достижения стратегических целей; как можно их привлечь; как развивать наиболее эффективно. Даже акцентируя внимание на значении и целесообразности самостоятельного разви­тия, что само по себе правильно, организация должна определять направление этого саморазвития в плане приобретения знаний, уме­ний, навыков и типов поведения, пусть в более широком смысле, но достаточно четко.

Способность организации реализовывать деловые стратегии со­гласно ключевым факторам организационного успеха (инновация, качество, лидерство в издержках и т. д.) в большой степени зависит от степени развития способности руководителей удовлетворять конкретные потребности бизнеса и соответствовать определенным условиям. Управленческие способности, подчеркивая их масштаб­ность, это:

  формулирование амбициозных целей;

   разработка товарно-рыночных стратегий, поддерживающих ус­тойчивую конкурентоспособность организации;

   создание функциональных стратегий, поддерживающих страте­гические амбиции и товарно-рыночные стратегии;

   разработка и эффективное использование систем управления ор­ганизацией;

   формирование организационной культуры будущей организации;

   структуризация и реструктуризация частей и организации в це­лом согласно возникающим приоритетам;

   повышение прибыли за счет постоянного улучшения показателей производимых продуктов и обслуживания потребителей. Основные виды деятельности по развитию руководящих кадров,

подлежащие учету при формулировании стратегии:

   анализ существующих и будущих потребностей в обучении руко­водящих сотрудников;

   оценка уже имеющихся и потенциальных умений, навыков и уровня эффективности работы руководителей в соответствии с выявленными потребностями;

   разработка политики, стратегий и планов для удовлетворения этих потребностей.

Стратегии развития "эмоциональной культуры". Понятие "эмоциональная культура" включает: способность осознавать собствен­ные чувства и чувства других людей; мотивировать себя и других,

управлять эмоциями в себе и в отношениях с окружающими. Нали­чие высокой степени "эмоциональной культуры" является необходи­мым качеством успешного лидера.

Выделяют такие составляющие "эмоциональной культуры" [1]:

1)  саморегуляция — способность контролировать или переори­ентировать деструктивные импульсы и настроения и регулиро­вать собственное поведение в сочетании со стремлением энергично и настойчиво достигать намеченных целей. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: самоконтроль, честность, ини­циатива, адаптивность (принятие неопределенности), открытость относительно изменений и высокая степень ориентированности на результат;

2)  самоосознание — способность осознавать и понимать свои наст­роения, эмоции и мотивы наряду с влиянием, которое они оказывают на окружающих;

3)  социальная ориентация — способность понимать эмоцио­нальный настрой других людей и умение строить отношения с людьми с учетом их эмоциональной реакции. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: симпатия, умение растить и удерживать таланты, организационное осознание, осознание куль­турных различий, принятие разнообразия, обслуживание клиен­тов и покупателей;

4)  социальные умения и навыки — мастерство в управлении отноше­ниями и создании сетей для получения результатов от других людей, умение достигать личные цели, способность находить общий язык и строить отношения с окружающими. Этот аспект связан с пятью фак­торами компетентности: лидерство, эффективность в руководстве из­менениями, управление конфликтами, влияние коммуникации, экс­пертиза в создании и руководстве командами.

Предложены следующие шаги, требуемые для развития "эмоцио­нальной культуры"[1]:

   оценка должностных требований в плане эмоциональных умений и навыков;

   оценка индивидуальных работников для определения уровня их "эмоциональной культуры";

   круговая обратная связь как важный источник информации;

   измерение готовности к переменам, подготовка людей к повыше­нию уровня "эмоциональной культуры";

 



на главную

ПОТРЕБНОСТИ В РАЗВИТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА МЕТОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ХАРАКТЕР ВМЕШАТЕЛЬСТВА В ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРОВ КОНЦЕПТУАЛЬНО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОНЦЕПЦИЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА РАЗВИТИЕ РЕФЛЕКСИВНО-МЫСЛИТЕЛЬНОГО МЕХАНИЗМА ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-СТАБИЛИЗИРУЮЩИЙ МЕТОД